這是潛能利用率的續(xù)篇，很多人問我呼叫中心會有潛能嗎？我說，該發(fā)揮而沒有發(fā)揮，可發(fā)揮而沒有發(fā)揮，就是潛能，要談呼叫中心的潛能，就是希望要把可發(fā)揮也應該發(fā)揮的能力，發(fā)揮到淋漓盡致。

我在去年2007年，到上海一家呼叫中心上課，當時拿到他們的話務數(shù)據(jù)時，足足嚇了一大跳，我一般在估算一個呼叫中心的人力資源是否安排恰當，都是用所謂的『三大平衡』來觀察。

什么是三大平衡？

就是服務水平的月穩(wěn)定、日穩(wěn)定和時段穩(wěn)定。

如果能夠做到某個月里面，每一天的服務水平都相對穩(wěn)定，某一天里面，每一個時段的服務水平都相對穩(wěn)定，每天的黃金時刻（例如早上10點）的服務水平也相對穩(wěn)定，這三大穩(wěn)定如果同時都能做到，那我認為這個呼叫中心的排班、現(xiàn)場管理、突發(fā)話務的二線備援、座席代表的臨時請假這幾大問題，都管控到了一個超高水平的情況。

我們舉個例子來說明三大平衡：

月穩(wěn)定
例如在2008年1月份，1月1號到1月31號每天的服務水平，如果離散系數(shù)可以小于0.16，當月的月穩(wěn)定就完全可以達標

日穩(wěn)定
1月1號當天每半小時的服務水平，如果離散系數(shù)可以小于0.16，1月1號當天的日穩(wěn)定就完全可以達標

時段穩(wěn)定
我們把1月每一天早上10點到11點的服務水平都記錄下來，然后做個離散系數(shù)，如果離散系數(shù)可以小于0.16，1月當月早上10點到11點的時段穩(wěn)定就完全可以達標

我到過這么多呼叫中心，幾乎沒有見過可以做到完美的三大平衡的，一直到我到了上海的飛翱外包呼叫中心，我終于見到了第一個近乎完美的三大平衡，也證實了要做到三大平衡完全是可能的。

其實大家都知道應該要追求服務水平的穩(wěn)定，因為穩(wěn)定的服務水平代表了兩大意義：

1客戶感受的一致性，客戶不會有時打來覺得很好打，有時覺得超級難打。
2員工工作量的一致性和公平性，不會值某些班務的員工就忙得要命，而其它班務的員工卻閑閑的在拍蚊子。

但我每個月都到4到5家大型的呼叫中心演講上課，這一年下來，卻很少看到服務水平可以做到相對穩(wěn)定的，最普遍的情況就是呼入量一增加，服務水平就下去，特別是有突發(fā)話務量的時候，當天服務水平幾乎就慘不忍睹。

這現(xiàn)象對主管來說，幾乎已經(jīng)變成了一個標準應答話術了，只要服務水平不好，通常怪罪的就是突發(fā)的話務量。

但我每次看到這情況，心中不禁會想：古代的長江和黃河長年泛濫，歷朝歷代的帝王就在長江和黃河兩邊筑起高高的大堤，如果只要長江和黃河發(fā)洪水，這大堤一淹就垮，那我們要建這大堤的目的到底為何？

回頭想想我們的呼叫中心，如果我們對于各種呼入量的變動毫無抵擋能力，只要呼入量變大，洪水就泛濫過來，那我們這呼叫中心是不是過于脆弱了？我們建造呼叫中心其中的一個目的，難道不是為了給客戶一個『一致且良好』的感受，不論呼入量的變動情況嗎？

過去這一年，我看到這么多大型的呼叫中心，也深深感受到影響服務水平的因素實在太多，要讓服務水平可以做到三大平衡，實在是不容易。

就在我今年1月，到上海的飛翱外包呼叫中心上課時，終于見到了我心中的三大平衡，飛翱是一個外包呼叫中心，專門幫企業(yè)接聽或外呼電話，某一個速遞公司把服務外包給了他們，自己沒有蓋呼叫中心，委由他們來做。

就在這里，我看到了從去年10月開始，連續(xù)3個月，這個速遞公司不論是月穩(wěn)定、日穩(wěn)定、甚至是時段穩(wěn)定，都完全達到標準（也就是離散系數(shù)小于0.16），3個月里面，只有4天沒有達標。

服務水平能做到這么穩(wěn)定，讓我當時非常的驚訝，不過我當時有個直覺上的懷疑，因為它不只穩(wěn)定，而且服務水平都在90以上，大家應該都知道，服務水平一般的要求是80，能做到90，并不是一件容易的事情，而且能夠持續(xù)在每一個時段（當然去除深夜和凌晨的離峰時段不算）都達到90，我第一個直覺是：這速遞公司和飛翱一定是用了大量的人力堆棧出來的，也就是我懷疑他們有大量的人員冗余，如果有大量的人員閑置在那里，服務水平要做到90，而且持續(xù)穩(wěn)定的在90，完全不是一件難事。

但真正讓我震驚的地方在這里：

我檢查了他們的通話利用率，因為只要是人員冗余，通話利用率一定不好，我一般使用最低標準69，最高標準74來評估通話利用率（通話利用率的定義是通話時間除以登入系統(tǒng)時間），如果通話利用率低于69，我就會認為人員冗余，有多余的人員閑置沒有使用上，如果通話利用率高于74，座席代表應該到了人體上能承受的上限，電話在講下去，就要開始胡說八道了。

我檢查了這速遞公司的通話利用率，赫然發(fā)現(xiàn)盡然也是穩(wěn)定的在70左右，剛好超過69，離74還有一點距離，不只平均值達到要求，而且穩(wěn)定的達到要求，也就是離散系數(shù)也是小于0.16。

換句話說，在這速遞公司和飛翱的努力下，做到了人員適當?shù)睦谩⒖焖俚膽鹚俣取⒍易钪匾氖牵蛻舾惺芏鹊母叨纫恢隆?BR>
我當時震驚之余，問了飛翱的業(yè)務總監(jiān)，我說這是如何做到的？她的回答也很妙，她說，這是一開始那個速遞公司把業(yè)務委外給他們時，就要求時段的穩(wěn)定度，也就是每天客戶在早上10點打來時，感受必須要一致，因為這速遞公司的這項要求，讓他們發(fā)現(xiàn)，反而人員使用的效率大幅提高。

我在震驚之余，也非常的開心，我找到了第一個證據(jù)，只要能做到三大平衡，人員利用就會在最佳的狀態(tài)，排班會在最佳狀態(tài)，現(xiàn)場管理會在最佳狀態(tài)，員工臨時請假造成的波動也已經(jīng)被減少到最低的程度。

在飛翱和這速遞公司共同的努力下，這呼叫中心的潛能發(fā)揮到了極致，幾乎沒有一滴浪費。

但親眼看到了三大平衡，心中卻沒有喜悅高興的感覺，因為三大平衡只是告訴我們需要做到什么，是我們的目標，卻沒有告訴我們要怎么做，沒有告訴我們作法。

我心中帶著疑問離開了上海，來到成都講課，打開電視轉到了探索頻道，看到了一個有趣的景象。

是一個鯊魚的故事，鯊魚是海中之霸，幾乎什么魚都吃，很少有魚兒能逃過它的毒手，但在南太平洋的海底，確有一幅奇妙的景觀，一塊靜靜躺在海底的礁石上，樣子就像是一個臨時停車場，一只只的鯊魚游到這里，就靜靜的躺在礁石上，好像在曬太陽一樣。

一般只要有魚兒游進鯊魚附近，絕對是進到鯊魚的肚子里去了，但在這深海的海底，這一塊奇特的礁石上面，我們卻看到鯊魚身上游了一只又一只的小魚，他們完全不怕鯊魚，還吃著鯊魚身上一個個的小斑點，鯊魚顯然舒服極了，還會把嘴巴打開，讓這種小魚游到布滿尖牙利齒的嘴巴里面。

這種稱為清道夫魚的小魚兒，跟鯊魚原來是一種共生互利的關系，鯊魚有各種死亡的原因，但其中一種竟然是皮膚病，雖然皮膚病聽起來遠遠沒有人類濫捕、其它鯊魚獵殺這些原因來的顯眼，但卻一樣會致命。

鯊魚讓清道夫魚幫忙清潔它的身體，而清道夫魚的食物剛好就是鯊魚身上的微生物。

鯊魚和清道夫魚盡然是在同一條生命鏈上，雖然兩種魚看起來不可能會有任何的關系。

看到這里，我忽然豁然開朗。

呼叫中心所有的指標，也都是有生命的，它們互相依存，彼此都在對方的生命鏈之上，要管理好一個指標，必須要先搞清楚它門生命鏈的關系，在這條生命鏈之上，再小的一個指標，都可能對于整條生命鏈的生存產(chǎn)生致命的影響。

生命鏈的觀念，讓我對于呼叫中心管理，有了全新的觀點和角度，要管理好呼叫中心的關鍵指標，就要先搞明白這些關鍵指標的生命鏈，先管好生命鏈，只要生命鏈管好了，關鍵的指標也就管好了。

有了這觀念，再套上戴明的統(tǒng)計管制理論，整個思路就非常的清晰了，什么叫做生命鏈管好了？就是生命鏈上的每一個相關的指標，都處于控制狀態(tài)，戴明理論中，最強調的就是管理必須先進入控制狀態(tài)，所以我們的管理就出現(xiàn)了這樣的步驟：

1找出呼叫中心整體戰(zhàn)略最重要的關鍵指標
2畫出這些指標的生命鏈
3對生命鏈上的相關指標進行管控，確保這些指標在控制狀態(tài)。

我拿出過去幾個月上課搜集的40多家呼叫中心的資料，試圖對服務水平這個關鍵指標的生命鏈做第一次的嘗試，這樣的嘗試讓我非常的興奮，因為之前好像沒有什么人做過這方面的研究，大家只有講要管理好哪些指標，卻沒有研究這些指標之間的生命依存關系，沒有研究這些指標彼此之間其實是互相影響的。

我先試圖找出影響服務水平最深的因素，我發(fā)現(xiàn)果然大家的傳統(tǒng)印象還是對的，呼入量的變化，對大部分呼叫中心的服務水平，立刻產(chǎn)生明顯可見的變化。

影響第二大的因素呢？

我發(fā)現(xiàn)是系統(tǒng)問題，很多呼叫中心被系統(tǒng)的各種問題嚴重困擾，三天兩頭當機，當機已經(jīng)變成是常態(tài)，不當機已經(jīng)是變態(tài)，只要派話系統(tǒng)（CTI）一出問題，或是IVR有了故障，服務水平馬上受到明顯可見的影響。

第三大的因素呢？

從第三大開始，就進入了我稱為潛在管理者的領域，我常說，呼叫中心里面有一群人，官并不大，職位也不高，辦公室也不大，但對呼叫中心的影響卻非常的巨大，在松穎老師寫的誰是管理者這篇文章中，也談到了這樣的問題。

第三大的因素，我發(fā)現(xiàn)就是潛在管理者中的經(jīng)典代表人物─排班師，一個排班師只要昨天晚上睡覺沒有睡好，隔天跑來排了一個全宇宙無比超級爛班，所有人的努力就全毀了。

我在這段上課的期間，看了太多因為排班師一個人的因素，導致服務水平劇烈的震蕩，不要說三大平衡了，連一大平衡的邊都沒摸到。

那第四大因素呢？

第四大因素，是我最近上課經(jīng)常呼吁要加強管理的，就是現(xiàn)場管理，更明確的講，就是小休率的控管。

排班師安排了人在位子上坐了下來，但你沒有好的現(xiàn)場管理防止人站起來，只要在關鍵時刻出現(xiàn)了不恰當?shù)娜藬?shù)離開座席，我在許多文章中一直談到的二郎的關鍵少數(shù)問題，馬上就呈現(xiàn)出來。

第五大因素呢？

我發(fā)現(xiàn)跟班長的管控有關，有的呼叫中心允許話務員任意點擊示忙，也就是隨時可以把自己改成話后處理或是示忙，就算話務員沒有站起來，但坐在位子上也沒有任何的生產(chǎn)力。

更普遍的情況是，話務高峰日，座席員請假的情況就會特別嚴重，反而在需要人手的時候，大家偏偏就請假，對于當天服務水平的影響，造成了很大的致命效果。

影響服務水平還有很多其它因素，但前面這五大項，是我從幾個月上課當中的數(shù)據(jù)里，發(fā)現(xiàn)影響最大的。

換句話說，要管好服務水平，就必須讓上面五大影響因素在控制狀態(tài)，如果這五大因素有任何一個不在控制狀態(tài)，那服務水平也不可能在控制狀態(tài)。

如果服務水平?jīng)]有辦法在控制狀態(tài)，那客戶的感受度就會非常不一致，員工工作的公平性也無法一致，人力資源的運用更是沒有發(fā)揮它可以發(fā)揮的力量。

我把服務水平的生命鏈整理如下，這是我最近深刻的心得：

服務水平＞ 呼入量（外部客戶導致）、系統(tǒng)問題（內部設備導致）＞ 排班（排班契合度）＞
現(xiàn)場管理（主要是小休和示忙率）＞ 班組長（主要是小休和示忙率、還有考勤請假）

這條生命鏈上，越接近服務水平的，就代表對服務水平的影響越大。但距離越遠的，并不代表沒有影響力，很重要的一個觀點是，在這條生命鏈上，任何一個地方拿剪刀剪了，整個生命鏈都會斷裂。

要讓服務水平在控制狀態(tài)，上面這條生命鏈上的每一項因素都必須在控制狀態(tài)，但我發(fā)現(xiàn)大把大把的呼叫中心，完全沒有試圖去控制呼入量的波動，認為這完全是無法控制的，卻沒有想到許多客戶的來電，是因為自己造成的，許多呼叫中心也沒有試圖控制小休和示忙率，還是那句話，只要在不恰當?shù)臅r間，有不恰當?shù)娜苏酒饋恚稍瓌t就會讓你進入劇烈震蕩之中。

關鍵指標的生命鏈，我發(fā)現(xiàn)是管理呼叫中心的一個重大的課題，它讓呼叫中心的管理出現(xiàn)了很明晰的框架，很希望能夠有更多的人來研究這議題。

我接下來開始試圖來繪制更多關鍵指標的生命鏈，我下面一個最感興趣的指標，就是平均處理時長，這項繪制的工作即將完成，希望很快可以跟大家分享。

大家可以猜猜看，我認為哪一個因素影響平均處理時長最大？

我可以先透露一下，我最近上課，只要看到呼叫中心的平均處理時長出現(xiàn)明顯的變化（例如在控制圖中，出現(xiàn)了6-9-12法則），底下學員的回答，幾乎都是：新員工上崗！

換句話說，新員工的上線，對平均處理時長的變化，是最明顯可見的。

但換一個角度來看這問題，那是不是人員流失率在平均處理時長的生命鏈當中，也是高居榜首或第二名的位子呢？

大家很少在關心人員流失率，好像人員流失是正常應該的，但大家卻又高度關切平均處理時長，如果這兩者的生命依存是高度相關，那人員流失率不是在控制狀態(tài)，平均處理時長是不是不管怎么努力，也無法在控制狀態(tài)呢？


許乃威