在所謂的“企業(yè)經(jīng)營研討會”等企業(yè)高層管理人員參與的研究及演講會上，有關(guān)“改革企業(yè)的客服中心”的話題經(jīng)常涉及到，特別是隨著CRM的盛行，這種“改革”就更引起了高層管理人員的關(guān)心。高舉“CRM是企業(yè)文化”的旗幟，以客服中心為重點進行企業(yè)改革時，如果不是老板親臨指揮，下屬們肯定會遭到其他人近乎于“威脅”的訓(xùn)斥。

根據(jù)經(jīng)營研討會的題目、咨詢團隊的關(guān)心程度等等，大家經(jīng)常會強調(diào)企業(yè)風(fēng)氣的改革和老板參與的必要性。這使得老板即使有三頭六臂也應(yīng)付不過來。難道在客服中心的改革中“老板的參與”是必不可少的嗎？

老板主導(dǎo)的項目不會失敗

換言之，對日本的白領(lǐng)階層來說，老板參與的項目不可能失敗。

本來項目評價應(yīng)該是綜合的、多方面的。但是可能會發(fā)生只強調(diào)片面情況，強詞奪理地制造“項目取得成功”的現(xiàn)象。甚至?xí)l(fā)生根本不關(guān)心成敗與否，而且項目的存在本身也漸漸從人們的記憶中消失的事情。所以，雖然老板親自策劃主導(dǎo)的項目不一定成功，但只要他不下臺，就不會有人說“項目失敗了”。

如此說來，經(jīng)營顧問一般都是正確的。而且在大部分情況下，高層管理人員深入?yún)⑴c的項目“是成功的”。

信息系統(tǒng)部門主導(dǎo)時易出現(xiàn)無法使用的系統(tǒng)

客服中心相關(guān)技術(shù)的改革速度相當(dāng)快。把先進系統(tǒng)引進到自己的客服中心，來享受這些技術(shù)革新的優(yōu)點，并獲得相應(yīng)的效果，這有助于“客服中心的改革”。（見圖一）

圖一

這是調(diào)查美國客服中心的管理者們?nèi)绾卧u價自己公司引進技術(shù)的統(tǒng)計表。雖然“滿意”并不意味著“相關(guān)技術(shù)被有效利用”。可是從調(diào)查結(jié)果來看，他們對技術(shù)的滿意度相當(dāng)高，并且看起來都在有效利用相關(guān)技術(shù)。

那么日本會是怎樣一種情況呢？讓人遺憾的是，在很多企業(yè)都能發(fā)現(xiàn)沒有使用的、處于休眠狀態(tài)的系統(tǒng)，這不僅僅存在于客服中心。比如，PBX和一臺電話機是一樣的。我不知道有多少企業(yè)能真正理解并完全應(yīng)用相關(guān)功能。很多有用的功能常被人們忽視。

導(dǎo)致這種問題的最大的原因是用戶不了解這些功能。這是引進系統(tǒng)的策劃者、立項者和現(xiàn)場使用者之間的差距造成的。他們還沒有意識到那些功能，這很大程度上起因于策劃負責(zé)人的懶惰。

信息系統(tǒng)部門負責(zé)引進系統(tǒng)時，容易發(fā)生這種現(xiàn)象。他們雖然充分了解新技術(shù)、系統(tǒng)的背景及意義，但在業(yè)務(wù)的應(yīng)用系統(tǒng)方面比較粗心。從這一點上來看，新技術(shù)的引進最好委托給能夠親身體驗系統(tǒng)的用戶，或者能冷靜思考經(jīng)濟效果和新技術(shù)的有效利用方法的財務(wù)負責(zé)人(或者兩者共同負責(zé))來確定。

與老板認(rèn)識上的差異

不幸的是，世上存在著跟上述情況完全相反的認(rèn)識上的差異。高層管理人員不僅要依靠前面所述的“研討會”獲得情報，還要在自己廣泛的社會活動范圍內(nèi)，對現(xiàn)存的很多問題起到提醒、導(dǎo)向的作用。

然而，因?qū)?nèi)外變化的認(rèn)識速度存在差異，老板的問題意識很難在公司內(nèi)部落實到基層。如果能消除這些差距，就不能武斷地判斷老板主導(dǎo)的“改革”一定是錯誤的。

客服中心的革新是現(xiàn)實的革新

實際上對客服中心來說情況變得更加復(fù)雜，因為它關(guān)系到“經(jīng)營的革新”。客服中心凝縮了公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)，并且需要具備顧客和公司內(nèi)部部門之間聯(lián)系、現(xiàn)場辦公室和后勤辦公室的綜合處理等功能。這需要從熟悉實際業(yè)務(wù)處理和市場活動的觀點出發(fā)，具有深邃的洞察力。具體實施時，如果沒有商務(wù)流程設(shè)計和系統(tǒng)支持就無法應(yīng)付。并且在樹立經(jīng)營理念和問題意識的同時，也要了解有效利用這些內(nèi)容的綜合軟件、顧客聯(lián)系流程的控制、數(shù)據(jù)庫構(gòu)成及其有效利用客服中心特有的電話技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成等等。

以客服中心為核心，進行企業(yè)改革時，必須認(rèn)識和理解“在現(xiàn)場改革企業(yè)”這種現(xiàn)實。當(dāng)然，不應(yīng)該都由負責(zé)人獨自來承擔(dān)全部改革項目。但這個負責(zé)人至少要具備全方面的理解力和構(gòu)想力。

老板的作用

另一方面，把改革項目委托給高層管理人員之外的人時，也會面臨很多困難。即使該負責(zé)人具備了上述的資質(zhì)和能力，還要克服來自公司內(nèi)外的阻礙改革的壓力。這需要付出很多艱辛并要求管理層給予很大的權(quán)限。

“改革”在某種意義上有著否定現(xiàn)狀的含義，這里隱藏很多麻煩因素。雖然僅僅是業(yè)務(wù)處理方面的改革，但相關(guān)業(yè)務(wù)負責(zé)人往往會認(rèn)為那是對自己人性的全面否定。這樣對于持有這種想法的負責(zé)人的安撫工作最終還是落到高層管理人員的肩膀上。

雖然老板能做出決斷，但……

當(dāng)然，也有高層管理人臨陣指揮，并出色利用客服中心進行業(yè)務(wù)改革的案例。

主要進行維修業(yè)務(wù)的某客服中心就是一個好例子。如果是一個對技術(shù)有信心的企業(yè)，這種在客服中心進行網(wǎng)上技術(shù)支持，并且對技術(shù)水平很有信心的公司往往會有很多人懷疑改革的成功。但這家公司通過徹底的業(yè)務(wù)分析和基于BPR(Business Process Re-engineering)的全公司業(yè)務(wù)體制的改革，竟然成功的只用電話解決了30％的故障咨詢。而且電話業(yè)務(wù)中采用了不少沒有網(wǎng)絡(luò)支持經(jīng)驗的新職員。

這個項目的常務(wù)負責(zé)人，親自到現(xiàn)場進行現(xiàn)狀分析，并努力把握問題要點，據(jù)說當(dāng)時他“像系長（課長以下的職務(wù)）一樣忙得不可開交”。這是高層管理人主導(dǎo)下實施的“客服中心改革”，但是如果沒有像“超人”一樣的常務(wù)負責(zé)人，期間估計會面臨更多的困難。所以與其說這是一件“高層管理人主導(dǎo)的案例”，不如說是“主導(dǎo)者偶爾成了高層管理人”。

不管怎么說，如果考慮到高層管理人員在龐大企業(yè)中的責(zé)任和義務(wù)，即使老板能決定進行“客服中心的改革”，但這也很難順利實行。

但是一旦經(jīng)過改革后并進入正常軌道的“客服中心”，可以實施改革后的擴大再生產(chǎn)，并作為企業(yè)改革的現(xiàn)場，繼續(xù)發(fā)揮改革的實效功能。

CCMW