呼叫中心高度仰賴關鍵指標來運作，也就是大家常常聽到的KPI.
　　 K是英文的key，P是performance，I是index

　　任何的管理都必須針對關鍵點來進行管理，找到關鍵點，就好像醫生治病要對癥下藥，追女朋友要對她心里最脆弱的地方下手，搞營銷要找到關鍵客戶群，呼叫中心更是圍繞在KPI關鍵點上運作。
　　呼叫中心的管理，如果沒有找對關鍵點，你的人力資源安排會搞錯方向，績效管理會出問題，大家在迷霧中打轉，就算堆了千軍萬馬也沒有功效。

　　呼叫中心的關鍵點，眾說紛紜，我先從最小方差管理法最關注的六大指標來講起，最小方差管理法將關鍵指標分成效率和質量這兩大類，效率類主要有通話利用率、小休率、平均處理時長、和服務水平，質量類主要有質檢分數和一次解決率。

1 通話利用率：

通話時間除以簽入系統的時間。

　　這是考核人員使用情況非常重要的一個指標，可以用來考核排班人員和現場管理人員的工作績效。

　　有個重要的標竿數字可以參考，許多高效的呼叫中心可以做到69％，甚至72、73％左右。

　　要特別注意的是，小休、培訓、開會這種有領到工資、但沒有在值機臺上、也沒有生產力的這些工作狀態，最好不要用簽出系統的方式來管理，應該要使用話機上的AUX狀態，也就是『暫時離開』的方式來記錄。

　　因為小休、培訓、開會這些工作狀態，其實對呼叫中心人力資源安排，有嚴重的影響，你希望要做嚴格的控管，如果是使用簽出系統的方式，這部分的數據就無法正確統計，一般說『你測什么，就管什么，你沒測什么，就沒法管什么』，小休、培訓、開會這些工作狀態必須要做嚴格的紀錄，才能作嚴格的控管。

　　69％到73％這一個標竿數字，分母的簽入系統時間，是把小休、培訓、開會這些工作狀態都加入進去，我看過很多呼叫中心的通話利用率超過了75％，但我詳細研究之后，發現原來是座席員只要離開座位，就簽出了系統，這樣分母自然變得比較小，69％到73％這一個標竿數字就沒有任何參考價值了。

　　如果你的通話利用率小于69％到73％這個范圍，你就可能需要想想是不是人力有過剩，或是排班人員的班務出了問題，或是現場管理人員現場調度出了問題。

2 小休率

　　我一直認為呼叫中心管理的最大難題之一，不是服務水平，不是流程，也不是人員技能不足，而是小休的管理！

　　呼叫中心因為受到二郎原則的嚴重影響，少量的變化，就會造成巨大的影響，對于小休的控管，自然變成一個關鍵的議題。道理很簡單，二郎原則告訴我們，就算是一個現場有140人的呼叫中心，只要兩三個人在不恰當的時間站起來，服務水平可能當場會從天堂掉到地獄。

　　要如何防止座席員在話務高峰時段不會利用小休機會產生集體離席的行為，有相當數目的呼叫中心采取了嚴格的作法，利用所謂的一朵花的管理，讓一個班組同時只能有一個人站起來離席。

　　但一朵花的管理畢竟是屬于相當嚴格的管理方式，另一個變通方法是把小休時間預先給分成早上20分鐘，下午30分鐘，直接排到班務里面，座席員如果臨時需要上廁所，最長只能離席三分鐘，而且同時不能超過一定數目的人站起來離席。

　　小休率的標竿數字，如果不加上培訓、開會這些情況，單純只是座席員的短暫休息，至少應該必須在7％到10％左右。7％實際代表一天上班講話8小時，其中0.56小時（8＊7％）是小休，也就是大約只休息了30多分鐘，平均每小時只休息了4分鐘，我們就算是培訓上課，只要上了2小時，中間不休息個10分鐘，學員就會開始打哈欠想睡覺，更不要說是連續不停的講話做服務了。

　　臺灣不少呼叫中心上班時間是8小時，早上休息20分鐘，下午休息30分鐘，中間還允許至少兩次短暫3分鐘的離席，總計是56分鐘，小休率的標竿數字在11％附近。

　　根據我的經驗，如果小休率壓縮的過緊，座席員自己有自己的辦法，會自動把小休放在話后處理這狀態，導致話后處理數據嚴重失真，如果公司嚴格控管話后處理率，座席員就干脆簽出系統。

　　另外一種普遍的情況是，座席員在空閑的日子，讓自己小休率壓縮的很少，然后在忙碌的日子一次進行小休，這對于忙日來說，完全違反了二郎原則。

　　小休率的標竿數字，還要看這個呼叫中心的通話利用率有多高來決定，通話利用率越高，小休率就應該要越高。

　　小休率的計算，是座席離開座位進行小休的時間，除以座席簽入系統的時間。

　　再次強調，座席簽入系統的時間必須要包含培訓、開會等狀態。

　　有些公司不是使用小休率這個名詞，而是使用示忙狀態，英文也就是AUX狀態，都是同樣的意思。

3 小休次數（或示忙次數）

　　既然講到小休率，就必須要順帶提到另外一個非常關鍵的指標，就是小休次數，或是示忙次數。

　　小休次數就是座席離開座位，把自己的狀態放置在小休狀態的次數。

這個指標為何非常關鍵？

　　因為大部分的CTI（就是派話系統），幾乎不管你用的是那個牌子，都有一個重大的漏洞，也就是座席員只要頻繁的示忙，更改她的狀態，派話系統就不會派話給她，因為派話系統的派話原則都是最長等待時間，那個座席員的等待時間最長，電話就優先派給她。但只要座席員更改了自己狀態，就算她把自己轉換到示忙，立刻又改換回示閑，立刻改換到候機等待電話的狀態，她的最長等待時間還是歸零，電話就會最后才派給她。

　　很多呼叫中心跟我說，他們是按件計酬的方式，話務員的工資跟接聽量高度掛勾，座席員沒有任何逃電話的動機，相信我，當電話量很高的時候，工作的壓力遠遠高于一通幾毛錢的誘惑力。

　　管理最重要的工作，就是建立控制點，既然系統有重大漏洞的可能性，作為管理者，就應該要對關鍵指標進行監控。

4 平均處理時長

　　平均處理時長是把所有通話時間，加上所有話后處理時間，這個總和再除以總通話次數。

　　平均處理時長是最重要的效率指標之一，因為它反映了呼叫中心流程標準化的程度，兩個呼叫中心來電量相同，服務內容相同，但一個呼叫中心在流程上進行了高度優化，平均處理時長是另外一個的3分之一，這呼叫中心需要的人力，自然比另外一個少了至少3分之一以上。

　　這個標竿數字受到各種因素影響太大，它取決于新舊人的多寡，還有當時服務水平的情況，最簡單的一個內部標竿，就是利用我前面談到的控制圖，畫出上限和下限，你會發現下限其實就是你曾經做到的『相對比較低，而且做得到』的平均處理時長，也就是你可以努力的目標。

　　我個人一直認為，在呼叫中心要追求效率指標的最大化，是非常困難的，因為我們做的是服務行業，如果追求效率指標的最大化，服務質量就很容易會受到傷害，那我們該怎么做好呢？難道就不追求效率指標了嗎？

　　在追求差異的最小化的同時，難道就不追求效率的提升了嗎？

　　我最近很努力在推動最小方差管理法，很多人問我這個問題，我都會用戴明理論來回答：

　　（1） 我們先確保座席員的通話利用率有達到69％到72％（如果你的員工是很任勞任怨的話，我也見過不少呼叫中心的通話利用率甚至達到了75、76％，而它的員工基本上還活著）,這個標竿數字雖然沒有科學根據，卻是很多呼叫中心實證的結果，這數字跟你在那個產業沒有關系，這是講一個座席員在強大壓力下工作時，她個人心理和生理的極限。

　　我常說考核排班師和現場管理者不能用平均值來考核，也就是服務水平到達了多少，這個數字跟排班師的努力是沒有關系的，只要人多，排班師躺著都能讓服務水平的平均值很高，只要人不夠，排班師怎么做都沒法讓服務水平的平均值達到公司要求。

　　排班師和現場管理者的任務，其實是讓座席員達到她的工作極限，也就是讓通話利用率達到上面談到的標竿數字69％到72％以上。

　　（2） 你讓員工的利用率達到她心理和生理的可承受限度之后，要小心的安排你的小休率。戴明理論最核心部分是談到要讓企業的管理進入控制狀態，就要首先控制特殊原因，一旦特殊原因被識別、被管控，下一步就是要改善共同原因，我認為呼叫中心的特殊原因最大元兇就是小休率，特殊原因是少數人引發的少數事件，但卻是管理上的最大敵人，因為它是少數人引起的，它躲藏在我們管理的各種陰暗角落中，而小休率衡量的就是座席員是否違反了呼叫中心最讓人頭痛的問題：二郎原則，二郎原則講的是現場人員變動不能有集體行為，不能過份劇烈，少數的差異會產生巨大的影響，座席員被安排到值機臺值機，但卻沒有發揮生產力，這就是人為的特殊原因，而小休率的考核就是在衡量這個特殊因素。

　　小休率到底應該要安排多少，其實要看候機等待的情況，候機等待就是在值機臺上等電話，但電話沒有來，就坐在那里枯等的時間比率。我看到不少呼叫中心座席員的小休率很低，不到5％，但候機等待率就高達25％，這代表座席員每天只被允許不到0.4小時（8小時＊5％）可以站起來離席，但卻高達2小時的時間（8小時＊25％）是坐在那里枯等沒事干拍蚊子。如果有這么多時間沒事干，為何不干脆讓座席員輕輕松松的去喝杯咖啡呢？公司落個人性化的好名義，員工感覺也很棒。

　　從人的心理和生理承受力來看，候機等待加上小休加上培訓、開會，應該要做到25％左右。

　　但小休率一定是要單獨考核，因為二郎原則是呼叫中心最大的特殊原因制造者，小休率的考核重點，不是它的平均值，而是它的離散系數，也就是它震蕩的是否劇烈，特別在黃金時段，每個座席員的小休率是否有巨大差異，如果有，代表這呼叫中心出現了黃金時段一來，少數人就往廁所跑的特殊事件。

　　座席員的小休率如果被良好的控管，整體效率就會提升。

　　（3） 一旦小休率做好了控管，特殊原因被充分識別和管控，這時就應該要來關注共同原因了。我認為呼叫中心的共同原因就是流程，而體現流程好壞的就是平均處理時長。一旦小休率受到了控管，下一步要提升效率，就是要嚴密觀察平均處理時長。

　　平均處理時長包括兩部分，是平均通話時長加上平均話后處理時間。

　　我在很多呼叫中心上課時，常常觀察到大家每天平均通話時長會出現戴明說的6、9、12法則，也就是會出現特殊原因影響，常常平均通話時長出現了下降的趨勢，但自己并不知道為什么，如果你不知道為何會下降，甚至連有下降這件事都不知道，那效率在這段時間的提升，很容易就會再次喪失。

　　如果要真正測量并了解共同原因的改善成果，最好要針對主要的關鍵流程進行平均處理時間的測量，也就是要有能力講的出來：我的客戶主要是因為某某原因打來的，而要處理這項業務平均要花的時間有多長。

　　上面簡單的重述了一下前面談到的主要KPI指標，我們將在下一節談效率指標的最后一個，就是大家最熟悉的服務水平。

　　許乃威 宏盛高新技術有限公司執行董事 will_hsu@126.com