亞馬遜現象的背后

“貝索斯是這樣一個角色，他不僅改變了我們現有的行事方法，而且幫助我們鋪就了通向未來的道路。”這是《時代》周刊主編沃爾特對杰夫·貝索斯的評價。他認為，貝索斯是那些數以萬計的公司名稱后面“帶點的”、沒有賺錢卻有很高市值的網絡公司的象征。

那是１９９９年，杰夫·貝索斯剛剛坐上了《時代》周刊風云人物的寶座。他是有史以來第４個獲得這一殊榮的年輕人，當時年僅３６歲。但在他的笑臉背后，是亞馬遜高達３．５億美元的虧損額。當時業界普遍認為，至少到２００３年，亞馬遜賺錢還只是一個夢想，對他的質疑聲從來就沒有斷過。

但貝索斯堅信世界上有些事情要以“亞馬遜方式”來解決。他說：“人們滿懷激情地相信互聯網和電子商務的未來，因此他們也多多少少是帶著這種信仰來投資的。我們確信，一味專注于短期的利潤，肯定是一個大錯誤，我們當然必須關注長期的利潤。”

亞馬遜堅持到了最后，取得了成功。在此之前，人們總是以為“亞馬遜現象”帶給人的思考僅僅是放棄短期利潤好不好、長遠利潤會不會產生，但貝索斯講話向我們指出真正的問題是——用什么樣的制度和方法保證長期戰略取得成功。

在一個快速變遷的環境中，亞馬遜選擇了客戶中心型戰略。我們擁有一個高層決策團隊，每周二舉行4個小時的會議，每年舉行一至兩次為期兩天的會議，對各種觀點進行探討。

在會上，我們探討的是未來幾年的發展思路，并不是很緊急，所以有充分的時間思考和交流。這樣做是為了保證公司上下都具有戰略思維。我們希望公司各層面都具備戰略眼光，而不是僅限于高層管理者，這也在很大程度上提升了亞馬遜的決策能力。

當然，最初提出商業創意時，我們也不能完全肯定能夠成功。我們每項新業務開始時，都會受到外界甚至內部人員的質疑，被認為是不務正業。他們會問：“為什么要拓展媒體產品？為什么要走國際化路線？為什么進入第三方市場？”我們現在興建網絡服務基礎設施，又會有人問：“為什么要拉攏新的軟件開發商？”

問這些問題并沒有錯，但這是公司當前開展新項目如此困難的根本原因之一。因為即使新項目獲得巨大成功，對公司的收益并沒有實質性影響，這是我們觀察發現的，是純經驗的東西。難道就該這樣么？我認為沒有理由，但事實似乎就是如此，我們播下種子，大概得等上5年10年，才能顯示出那些項目對公司收益的影響。

所以，制定戰略要以恒久不變的事物為基礎。人們常常愛問的一個問題是：“未來5到10年內，哪些東西會發生改變？”但很少有人問：“未來5到10年內，哪些事情不會改變？”亞馬遜總是在設法找出這些不變的東西。因為你今天為它們投入的一切，10年后仍然會帶來可觀的收益。

世界正變得越來越透明，信息完善化這一根本趨勢是不會改變的。和客戶結成統一戰線，從戰略上講會很討巧。如果以前你只花3成精力在服務上，7成精力在做廣告搞宣傳上，現在就得反過來。亞馬遜的許多戰略都來自對大趨勢的深刻認識，我們相信這些趨勢會持續一段時期，并且根據這些趨勢調整自己的行動。當然，某一天我們很可能發現某些認識是錯誤的，所以建立某種發現固有觀念錯誤之處的機制非常重要。

當面對難題不知所措時，我們就會嘗試將其轉化為一個簡單直接的問題，“什么對客戶更好？”亞馬遜過去幾年中所做的一些重要的事情，曾經看起來像是失策。1995年，我們開始發布一些客戶的評論，有的客戶會把一本書說得一文不值，這讓出版商很不高興。

我曾收到過出版商的信件，詢問為什么允許網站出現負面的評價？為什么不只登載正面的評價？甚至還有來信說“可能你不太了解自己的行業。你靠賣東西賺錢。”但我認為亞馬遜并不是靠賣東西賺錢，而是在幫助客戶作出購買決定時賺錢。

我們花費大量精力制定、執行客戶中心型戰略，這也體現了我們的企業文化。我認為這種戰略在快速變遷的環境中更容易奏效。首先，與其他東西相比，客戶需求的變化要慢一些（假定你對需求的判斷是正確的）；其次，緊密跟隨的戰略在快速變化的環境中不那么好用。

跟隨戰略的價值在于你不必嘗試所有的路，你可以先讓小一點的競爭對手打頭陣。等他們找到成功之路后，你再坐享其成。如果你跟得夠緊，競爭環境的變化也足夠慢，這種不當出頭鳥的戰略不會讓你損失太大。但在瞬息萬變的網絡時代，我認為以客戶為中心的方式更為有效。

客戶中心型戰略好處很多。作為領頭羊，假如你以競爭對手為中心進行基準比較時，會發現自己已經成了業內老大，這樣你就容易懈怠下來。但如果你把焦點放在客戶身上，你就會不斷改進。

客戶中心型戰略并不是我們的發明，很多公司都是以客戶為中心的。不同的是，以客戶為中心的觀念已經深深融進我們的企業文化之中。亞馬遜不僅是一個客戶至上的公司，我們甚至可能賦予“客戶中心型”戰略新的內涵。

二戰后，森田秋雄為索尼設定了一個目標，希望公司能夠以質量著稱，希望通過索尼讓整個日本都以質量著稱。肩負如此重任是非常鼓舞人心的。我希望，多年以后人們會說亞馬遜提升了整個商界客戶至上的觀念。

堅持以客戶為中心是很難的，我們每年召開三次全體會議，不斷地向員工強調信息完善化和以客戶為中心（而不是以競爭對手為中心）的重要性。此外，每位新員工，無論級別高低，在入職第一年里都必須到訂單履行中心去實習，然后每兩年里還要做兩天的客戶服務工作。每個人都必須勝任呼叫中心的工作，我也不例外。正是這些制度，構成了亞馬遜成功的基石。

（本文編譯自２００７年１０月《哈佛商業評論》，編者有刪節）

靜與動的辯證關系

從亞馬遜成立之日起，貝索斯就不斷地進行擴張，持續地把回籠資金和新接受資金重新投入企業發展。這種過快擴張，讓亞馬遜持續成長，也讓亞馬遜籠罩著一層虧損的陰影。

然而，投資者卻一直對亞馬遜寄予厚望。２００７年４月，亞馬遜發布了第一季度收益報告，數據表明公司的凈利潤翻了一番。這主要受稅率降低及２００７年銷售數量明顯提高等因素影響。

消息發布之后，亞馬遜的股票上漲５８％，其股票市盈率達到前所未有的高度，遠遠超出市場預期。

就連亞馬遜公司領導層，也對公司股票價格感到驚訝，發出“我們究竟做了什么讓投資者感到如此放心”的驚嘆。但事實證明，投資者的信心是有道理的。亞馬遜第２季度財報顯示其凈利潤增長了２５７％，第３季度的營業額達３２．６億美元，凈利潤８０００萬美元，增長了３１３％。

這些數據，證明了亞馬遜客戶中心型戰略的成功。以相對恒久不變的事物為基礎，在團隊各階層進行貫徹和討論而不僅限于最高決策層，注重客戶而不僅僅以競爭對手為著眼點，注重信息和市場，滿足客戶的需求，都不失為以靜制動的好招數。

亞馬遜的“靜”，并非物理靜態的絕對靜止，而是犧牲蠅頭小利而避免更大的損失，通過逆向思考、深入研究，找到用戶真正的需求，并通過制度建設將其貫穿到整個企業中，成為企業文化的組成部分。簡言之，謀定而后動。亞馬遜的成功，值得那些總在強調“這個世界惟一不變的就是變”，總在追求速度、靈活和彈性的企業深入地思考。

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