戚峰檔案：1997年進入國泰君安證券，2004起任國泰君安證券客戶服務中心經理，現任國泰君安證券客戶服務中心客戶服務總監。2006年首次在證券業設計并實施了以“一號全網、資源集中調度、呼入服務統一管理、營銷呼出分散實施、屬地接入與集中接入相結合、本地化服務與集中服務相依托”為特色的全網呼叫中心體系，有效實現了“服務資源統一、客戶信息共享、服務標準一致、系統建設集約”等業務目標，目前該模式已成為其它證券公司考察的主要模式之一。

記者:2006年中國股市持續走強，現在國泰君安的業務發展怎么樣？客戶數已經達到什么規模？客戶服務有沒有壓力？

戚峰：多年以來，國泰君安一直貫徹“誠信、親和、專業、創新”的經營理念，致力于“滿足和創新客戶需求，提升和創造客戶價值，實現客戶和公司的共同成長”，同時注重防范經營風險，業務一直保持著穩健增長的良好勢頭。近一年多來，中國證券市場的環境、基礎等發生了根本性的變化，引發了市場持續回暖，交投日漸活躍。在這種背景下，國泰君安各項業務發展均有較快增長，2006年經紀業務市場份額行業排名第一。

國泰君安的客戶基礎比較雄厚，近一年多來，新增客戶數更是迅猛增長，目前國泰君安的客戶總數已超過300萬。

客戶群體的不斷增大，也給客戶服務工作帶來了更大的壓力。具體來說，主要表現在以下幾個方面：如何面對數量眾多的客戶的服務需求，不斷提高我們的服務資源提供能力；如何讓新進入證券市場的客戶更快地了解市場基礎知識、基本投資技巧；如何讓我們的老客戶不斷跟上市場各方面的變化；如何通過優質的服務保有老客戶、贏得新客戶；如何維系我們的核心客戶等等。這些都是壓力，但同時也是我們繼續努力的動力。

記者:國泰君安客戶服務中心的規模有多大，主要提供的服務有哪些，能介紹一下服務渠道或服務方式嗎？

戚峰：正如您所已經了解的，國泰君安正在構建一個總分結合、集中分布的全網客戶服務中心體系，該體系的核心思想是：“一號全網、服務資源集中調度、呼入服務統一管理、營銷呼出分散實施、屬地接入與集中接入相結合、本地化服務與集中服務相依托、統一構架分步接入”。簡單地說，就是除了總部有一個統攬技術平臺、資訊提供、業務管理的客戶服務中心外，在全國28個省、自治區、直轄市都設有分中心。

目前該體系框架已經完成，正在全網布署過程中。到目前為止，除總部客戶服務中心以外，我們已在26個省、自治區、直轄市部署了分中心，預計在今年上半年即可完成全網布署。屆時，國泰君安將形成27+1個、覆蓋全國的客戶服務中心體系，形成接入線路數5000條以上，客戶服務人員過百的服務規模。

國泰君安的客戶服務中心提供的服務概要地講，主要有以下幾個方面：一、統一的、相互備份的交易通道服務；二、總分相互支持、實時接續的人工咨詢服務；三、個性化的、以短信和郵件為主要載體的資訊主動推送服務；四、多級別、多層次的客戶投訴和建議的受理、處理服務；當然，像語音信箱、傳真等這些基本的服務我們同樣提供。

目前我們的服務主要是通過電話、短信、郵件這些渠道來開展的，我們已經開始著手與公司網站、網上交易平臺實施對接，從而實現服務渠道的一體化。

記者:證券行業的呼叫中心發展的起步時間還是比較早，但規模一直比較小，您覺得為什么會這樣？

戚峰：證券行業的呼叫中心在國內起步不算晚，但正如你所觀察到的，總體而言規模都比較小。原因何在？我也一直在思考這個問題。我個人認為從深層次講，這可能和這些年來國內證券公司的生存以及贏利模式有關。為什么這么講呢？

中國的證券市場前些年承擔了一些本不應證券市場承擔的功能和職責，基于各方面的因素，市場的資源配置、價值發現等功能并沒有得到充分的展現，證券公司在市場中本應發揮的重要作用也受到了一些客觀限制或制約。大家實際上都主要依靠二級市場的經紀業務生存，而經紀業務的競爭又主要集中在通道提供服務的競爭上。不過考慮到中國證券市場從92年起步到現在也就10來年，這種情況也是可以理解的。

在通道服務提供上，當時最重要的是要比誰的通道快、誰的交易系統故障少、誰的單下得進、回得快，那才是核心競爭力！而客戶服務則只是所謂的“通道附加服務”。等到大家的系統都比較成熟時，又在價格管制放松時打起了“傭金價格戰”，這是客觀事實，一個無法提前超越的階段！不是說客戶服務不重要，但是在這種生存環境、贏利模式下，客戶服務到底重要到什么程度、能得到多少資源支持也就不言而喻了。不過我個人認為這恰恰是在這種環境下大家共同的一個理性選擇。

當然這個觀點僅僅是我的個人觀點，可能是錯誤的或者片面的，僅供你們參考。不過讓我們感到高興的是，近年來情況正在悄悄地發生著變化，證券公司的競爭正自發地逐漸向服務品牌、服務質量、客戶資源的競爭轉向。這從我所觀察到的證券呼叫中心的起伏就可略見一斑：2001年前呼叫中心剛被引入證券業的時候，有條件的證券公司都在做呼叫中心，2001年到2005年基本上就無聲無息了，而從2005年下半年起，關注、準備做和正在做呼叫中心的證券公司越來越多，而大家討論的主要議題也從怎樣“建”呼叫中心變成了要建什么樣的、有什么服務提供手段的呼叫中心上來了。

記者:據我了解國泰君安將在全國范圍內做分布呼叫中心系統，由上海集中管理，是這樣嗎？現在項目進度如何？這樣做是基于什么考慮？既然已經全網一號了，那為什么要集中分布？

戚峰：關于您所提到的我們正在做的集中分布客戶服務中心體系，我剛才已經講了一部分。至于你提到的“既然已經全網一號了，那為什么要集中分布？”，這是個好問題。

我們主要是基于以下幾點考慮：第一，證券行業和銀行、保險等金融行業相比，產品、渠道、服務的標準化還不是很高，同時國泰君安的分支機構比較多，遍布全國各省，各分支機構所在地的客戶還有比較多的本地化、特征化的服務需求，這些具有當地特色的服務需求總部是很難全面詳細地顧及的。第二，如果只分布不集中，那么服務標準難以統一，不利于公司服務品質的進一步提升；咨詢資訊的生產與提供重復投資重復勞動，甚至于產生“信息沖突”；客戶信息的不共享使得“客戶識別”模糊，不能綜合客戶接觸歷史準確把握客戶需求。第三，通過集中分布，只需要建設一個總部統一平臺，分支機構做為分中心接入，在系統的初始建設以及日常運維等方面是比較節約經濟的。第四，4008的日常話務開支控制也是我們考慮采用該模式的重要原因之一。

采用集中分布模式后，客戶最直觀的感受是：無論他在當地還是漫游到了其它地區，只要他撥通我們的統一服務號碼，他不需要關心是哪里的系統、哪里的客服，他面對的流程是一樣熟悉的，獲取的信息是一樣詳盡的，交易下單是一樣暢通的，總之，得到的服務是品質如一的。而假設他一定要其家鄉或總部的客服為其服務時，不需要他有任何中斷，撥入地的客服會“護送”他的話路到他需要的客戶服務人員。

這樣的模式當然會帶來我們在員工培訓、質量管理等一系列問題，給我們帶來比較大的壓力，增加比較多的困難。但是我們認為，這些問題不應該也不會成為我們不這樣做的理由。因為客戶是永遠不會關心你的內部流程的，我們所要做的就是給客戶提供更好的服務。

記者:在您想法中，管理好一個客服中心的關鍵是什么？您日常都會關注那些方面的工作？

戚峰：到今天，我到國泰君安客戶服務中心已經快滿三年了。在這里我學到了很多東西，也有一些自己的思考和感受。就我個人而言，我想管理好一個客服中心需要注意的方面比較多，這是由客戶服務中心本身工作特征所決定的。日常工作中我通常會比較關注這么幾點：第一，如何讓我的領導及時了解我們的工作情況，同時將我的考慮、建議向領導提出以求得支持和資源投入；第二，我們的員工最近的工作狀態怎么樣，他們遇到了什么共性的、需要我幫助的問題；第三，我們的客戶對我們滿意嗎，我們的業務協助部門對我們提供的支持滿意嗎；第四，我們還需要在那些方面包括技術、平臺、資訊、服務做進一步改進。

記者:2007年，各證券公司在CRM系統建設方面加大了投入，以構建或完善客戶分析系統、經紀人管理系統、證券咨詢系統以及呼叫中心等。國泰君安有沒有這方面的計劃？

戚峰：國泰君安在2006年就已經提出并正在構建四個平臺，這四個平臺分別是“營銷支持平臺”——類似于客戶分析系統和經紀人管理系統、“證券咨詢平臺”、“客戶服務中心平臺”以及“網站及網上交易平臺”，而且目前都已初具雛形。我個人認為這幾個平臺做得好的話，完全可以成為證券公司中臺服務的支柱，成為聯結前臺營銷和后臺營運的“脊柱”。

記者:在未來市場競爭中，客戶服務將會成為一個非常重要的競爭內容，國泰君安在這方面有什么重要計劃？

戚峰：國泰君安證券客戶服務中心將與國泰君安網站進一步整合服務資源，將互聯網與電話兩類非現場服務建設成為精品通道，同時，進一步融合國泰君安營業部、證券研究所等多項優秀的服務與產品資源，借助高質量的服務深化國泰君安品牌的內涵。不遠的將來，在公司電子商務平臺上，為投資者提供更具個性化的價值型服務，實現“贏得客戶忠誠，實現團隊價值”的共同愿景。

記者:您如何評價證券行業的整體客戶服務水平和客戶服務工作？

戚峰：我個人認為，證券行業的整體客戶服務水平這些年來大有進步，但尚有需要繼續提高和努力的地方。證券行業越早形成“服務創造價值”的共識，證券行業的客戶服務水平就能提升的越快。當然客戶服務部門如果能越快想辦法使其服務價值“顯化”，則這一進程的加速度就越大。

CCMW