記者:請您介紹一下廣州誠伯公司，可以嗎？
袁夢：好的。誠伯公司97年在廣州成立，是中國呼叫中心外包行業里較早成立的公司，與我們同時期出現的呼叫中心企業，那時更多的還是為自己提供熱線服務。誠伯公司一開始的定位就是做純外包呼叫中心服務，至今沒有變化。最早我們做中國移動的業務，從99年到現在已經有8年。在03年，我們進入香港市場，這是我們的一個轉型，我們也提供人力資源外包服務，現在的主要業務是電話營銷。在過去幾年當中，誠伯公司實現了從單一客戶到多客戶，單一地區到多地區的轉變，還有單一產品到多產品。原來只是做呼入服務，現在也提供呼出服務，但是整個核心還是圍繞著呼叫中心和客戶服務這個行業，除此之外，我們也做培訓、咨詢、系統集成，整個業務在過去幾年當中呈增長態勢，平均增長水平在10％到20％之間。我們現在有600個席位，2500多員工（包括外包人力），我們有一千多人外派到客戶方接電話。在我們的呼叫中心場地，大約有一千人在開展業務。
記者:你們現在能提供那些語言的服務，有分支機構嗎？
袁夢：我們現在能夠提供五種語言服務，有三種是方言，英語，粵語，國語，潮州話，閩南話。我們呼叫中心只有廣州一個點，原來曾有在其它城市設點的想法，并有過嘗試，后來發現在管理成本、通訊成本，以及服務質量控制上不及在廣州設一個點。因為我們現在提供的服務已經不受地區的限制，不管是為那個地區提供服務，只要能提供接入就沒有問題，所以香港的業務我們也是在廣州開展，我們不需要在香港當地設座席。從我們過去幾年的經驗來看，我們還是認同在同一個地方提供服務，這樣服務的標準和質量更可控。
記者:您覺得提供呼叫中心外包服務的生意是越來越好做，還是越來越不好做？
袁夢：就整個市場而言，我們還是比較樂觀的。誠伯公司之所以有如此快速的增長和表現，與整個市場的發展是密不可分的。在過去的幾年里，我們看到競爭者不斷增加，自己做呼叫中心的企業也越來越多，隨著企業對客服工作的重視，市場肯定是越做越大的，但是，市場的擴大并不代表各個企業所獲得的市場份額和利潤會越來越大，所以我們的座席在增加，收入也在增加，但我們的利潤增加地并不是特別明顯。呼叫中心的進入門檻比較低，任何一個企業招聘幾個人，買幾個電話機就可以參與競爭，競爭激烈導致價格下降是必然的。很多企業就是通過低價策略參與競爭，所以我們現在面臨的競爭比較激烈。行業的發展必然有其過程，我希望大家還是先把市場進一步做大，然后再更多的考慮資源和利潤的分配。只要大家把工作的重點真正做到提供優質服務上，真正能夠幫到企業的客戶，為他們提供價值，雖然有可能在某一時期會艱難一些，但我相信會越做越好的。整個行業和社會對我們的需求會越來越大。我現在最擔心行業的惡性競爭，因為采用低價策略，使得利潤空間很小，以致提供的服務達不到客戶的要求，最終會導致整個市場需求萎縮。這樣，行業中的所有企業經營起來都很困難?，F在的市場競爭已經有一些惡性的狀況出現，如果越來越嚴重下去，畢竟客戶服務是和成本掛勾的，投入了多少其實已經決定了品質的高底，競爭參與者如果得不到他應得的收益，他又拿什么來提供優質服務。低價競爭導致的后果使服務品質越來越低，越來越差，這時很多企業就會認為不值得把業務外包出去做，他可能會干脆選擇不做，或者自建呼叫中心去做，這樣的市場是不健康的。
記者:提供呼叫中心外包服務要提升自己的服務品質，您認為應該從哪些方面著手？
袁夢：在過去幾年當中，我們發現行業中的客戶以及整個社會對呼叫中心的認識已經提高了，客戶想要把呼叫中心外包出來時，他的疑問少了很多。當客戶最終要把呼叫中心外包出來時，他的關注點有兩個：一，外包出去的成本是否會降低；二，外包出去之后的服務質量是否會提升。所以說外包呼叫中心核心競爭力也正是基于這兩點，要能提供更低的價格，當然這里的低也不能低得太多，因為最起碼要保證呼叫中心能正常運營，并獲得一定的利潤，所以這里的低價格應該要從呼叫中心更好的運營機制和管理方法上去挖掘，是這些保證了呼叫中心的成本更低和服務品質更高，如果說外包呼叫中心提供服務的成本比企業自己做還要高，服務水平也沒有明顯優勢，那么企業就沒有理由把他的呼叫中心外包出去。對于呼叫中心無論做那方面的改進和投入，無非是圍繞以更低價格提供更優服務，核心競爭能力也正在此。
記者:請談一談行業標準的問題。
袁夢：雖然我經營著一個公司，有時候角色比較尷尬，但我很愿意為行業的發展和建設盡自己的一些力量。整個呼叫中心行業，從現在的情況來看，并沒有公認的行業標準，你無法去衡量呼叫中心經營的好壞?，F在餐廳的衛生標準都能分成AB級，客戶進去之后，就能知道它大概的衛生狀況，但是在呼叫中心行業里，我們去投標，甚至要和什么都沒有的公司去競爭，他們沒有經驗，沒有設備，也沒有人員，但他報出的價格很低，客戶也無法從一些標準和權威性的認證獲得我們和他們的區別，這是行業急需要做的一些事情。就算今天我們需要一些數據，比如多少家外包數據，也沒有一個部門能夠給予。在我們97年注冊公司時，我要寫呼叫中心，甚至別人都不知道是什么東西。他們無法將其歸成一個行業，現在已經有了很多改變，但還不夠。很多的行業有協會，比如信用卡，人家有一個規矩，比如這個卡做多大尺寸，不能各自為營，呼叫中心則缺少標準。比如我們談到呼叫中心的流失率，可能一個公司所提的和另一個公司所提的完全不一樣，一家公司可能以年來計算，而另一家公司可能以月計算，甚至于還沒有一些標準的術語。再比如，呼叫中心的服務水平，連計算公式都可能不一樣，實際上在國外，都已經有了成熟的規范。有時我也去參加一些培訓課程，發現人家的東西，不管對不對，但是肯定會有共同的規范和標準。標準的缺乏是行業發展非常大的障礙。另外，現在市場上的惡性競爭，也應該通過一些行業的機構進行協調，只有行業做大了，大家才有共同的利益。本來一個企業把呼叫中心業務外包，他有一百個席位的需求，價格是相對確定的，成本包括場地、設備、人員工資，再加適當利潤。但是惡性競爭之后，有些企業報出了低于成本的價格，這樣的價格背后，服務會做成什么樣呢？
記者:您是不是對惡性競爭的感受特別深刻？
袁夢：可能是我進入客戶服務行業比較早，我們公司相對做得也比較大的原因吧，而且公司的成長也得到了市場的一些認可。我們在廣東有一定的影響力，我們的做法對我們的同行多多少少會有一些影響，比如我們不希望惡性競爭。在一些投標項目當中，我們不會去涉及對方的價格和內容，自己能做到，我們就去爭取，做不到，我們不會參與，讓別人去做。而且我個人的心態是，這個行業做不到，我們可以開拓其它行業，只要你能幫到客戶，真正讓客戶獲得收益，那么我相信我總是有市場的。由此，我不會覺得競爭是非常惡劣，但我們還是經常遇到，我們中標之后，客戶要求我們以最低的價格去做，這就說明客戶的意識還存在一些問題，他在盲目的追求低價格，我希望競爭對手能夠明白，誰出了最低的價格，其實受損失的是整個行業。客戶會在競爭參與者中選一家，但是他給的價格肯定是所有報價中最低的。在過去幾年當中，我們既養活了自己又培養了一批人，更和我們的客戶達成了很好的合作關系，這是我比較欣慰的。
記者:最后想請您聊一聊關于培養優秀的座席代表和管理人員的問題。誠伯公司現在的員工流失率在概是多少？
袁夢：關于流失率我們要分成兩塊來算，一塊是我們正職員工，這是我們非常看重的，還有一塊是兼職員工的，正職員工的流失率每月不超過3％，算是比較理想的狀況。廣東的流失率是很高的，有些企業月流失率30％也是常見的。在10％和20％之間是比較普遍的現象，在我們公司，如果算上兼職員工的流失率，那可能會達到10％。在廣東呼叫中心行業遇到的最為凸出的問題就是員工挽留，一些同行和我交流中提到，他們對這一塊非常頭疼，相互之間惡性的挖墻角現象嚴重。誠伯公司從來不參與挖對方人才的做法，但是港資企業的這一現象比較普遍，我們招募的人才都是來自正規渠道，我們從來沒有在競爭對手那里挖過人，但我們自己有很多員工被對方挖走。怎么讓員工留?。咳f一員工真的離開了，我們培養了一個人，我們得到了什么？我們反復問自己這個問題，在過去幾年中，我們看到只要我們善待每一個員工，我們真正讓員工感覺到在誠伯公司學到了東西，除了做事，除了技能，還包括怎樣做人。只要他有所收獲，誠伯公司的收益就很大，在過去幾年當中，我們很多項目是我們離開的員工帶來的，也有很多員工在離開之后，真正感覺到誠伯公司的好，然后又回到公司。所以我們不會太在意人員的流失，雖然人員流失，公司是要付出成本的，但是從另外一個方面來看，也許我們會找到更好的人，管理人員的離開，給了下面的人更多機會。而且我認為今天這種現象是無法避免的，那我們何不用一個積極，正面的態度去看待，最起碼我們也為社會培養了人才。從某種程度上說，我們在成本上遭受了損失，但是在精神上我們卻有所收獲，我們為行業做出了貢獻，我們很多的員工都是一些年輕人，他們的父母看到自己的小孩在我們的公司工作，會覺得很放心，因為我們能夠提供比較好的教育，我們的環境對于年輕人的發展和成長非常有利，這也算是我們為社會做了一些貢獻。
CCMW
