John對他在一個大型零售中心那里買的新烤架非常滿意。銷售人員的知識之淵博令他吃驚。她向他詳細解釋了三頭爐和雙頭爐各自的優點和缺點。但當John打開盒子時發現有個爐子的蓋不見了。而盒子里面的使用說明也沒有明確列出客戶服務信息。所以John不得不上互聯網去查找聯絡號碼。電話打過去John卻發現根本沒法與接電話的代理商溝通。
代理開始努力尋找該烤架的詳細信息。她并不熟悉這個型號的烤架。10分鐘電話之后John選擇了掛線到盒子上列著的公司網站去尋找信息。他點了一下支持然后輸入零件編號；接下來的頁面列出了所有相關部件以及烤架的原理圖。他找到了那個想要的部件然后又打電話回呼叫中心。說明了他在代理商那里的經歷之后John把零件編號報給了座席代表。她連夜把零件寄了過來并向John表示歉意。甚至免費送了他一個防塵套以補償他浪費的時間和精力。
如果你問John他的感受如何，他會告訴你他的失望和沮喪。但臨到談話結束他會回以一個笑容并對最終結果表示滿意。他說他對互聯網上發現的信息印象深刻但是不明白難道代理就不能訪問這些信息嗎。
雖然在客戶關系管理技術及實施上投資無數但卻很少有企業能夠解決最為重要的客戶體驗問題。以客戶為中心的企業改革并不成功；而客戶互動渠道的多元化使問題更趨復雜。多渠道帶給客戶更多自由的同時也使得渠道間的連續性和相關性更難以保證。
以技術為中心、各自為政的做法加劇了情況的惡化。從企業和遺留系統角度看待及管理客戶的做法大大阻礙了以客戶為中心的轉變和優化客戶關系的步伐。從客戶的角度出發探索和解決多渠道體驗的問題才是上上之選。
那么，企業該如何掌控并同步所有渠道間的客戶互動呢？首先第一步就是要把眼光從以流程為中心轉到以客戶體驗為中心上。以流程為中心的企業通常會從某一特定渠道了解和解決客戶問題。“所屬人”只會關心他所在的部門所屬流程范圍內的互動 (電話，登門，電子郵件，互聯網)。正如John的案例，呼叫中心的關注點僅限于培訓和座席代表桌面上可以獲得的技術支持；他們甚至不知道客戶通過網絡得到的服務和體驗水平。
從客戶觀點的角度進行管理
渠道的多樣化和有賴于具體渠道的行為及需求使得了解客戶更為復雜。組合出并維護一個對客戶的單一觀點及/或搜集實時客戶互動數據越來越成為不可能完成之任務。只有少數企業能夠形成對客戶的單一觀點，而能夠將這種洞察在單一渠道內有效整合的已是鳳毛麟角，多渠道就更不用說了。
從客戶互動中吸取經驗正如同了解客戶互動一樣重要和充滿挑戰性。不同的客戶有不同的渠道偏好、期望和使用方法組合，即便就某一特定體驗情況也是如此。新渠道的不斷增加使客戶得以控制互動發生的時間和地點。客戶在各個渠道間來來回回，通過這些渠道提交相同的請求，卻往往會得到不同的待遇和期望。然而客戶期望得到的是連續的、完整的體驗。
客戶體驗有三個典型類型——常規，臨界，或者機會。
常規體驗用于增強客戶的已有感受，推進忠誠度。常規體驗在業務關系初期顯得尤為重要。典型的客戶翻覆模型指出新客戶在總的背叛人數中占絕對多數。在客戶習慣和認可了企業提供的東西及企業能力后，他們會對自己的期望作出相應調整。在我們的案例中，John對別人幫助他解決問題的預期屬于常規。從邏輯上來說早期階段是客戶最容易感到失望的時候。在這期間如果他們的常規預期能夠得到滿足那么實際上所產生的體驗將有助于穩定雙方關系。這一點十分重要，因為獲取該客戶的成本目前還遠高于其帶來的收入。
確保所有渠道都了解在常規體驗階段教育客戶的必要性至關重要。互聯網上的網站必須通過有效的FAQs (常見問題) 和強大的知識管理系統（如果可能的話）為客戶提供明確的信息訪問路徑。電話這一渠道也必須滿足新客戶了解更多產品信息的要求。在我們的案例中John并未獲得“常規”體驗，同時不得不進入下一階段——臨界。
臨界體驗既可以將服務結果引向積極有效也可以引向消極無效。如上述，雖然大多數的服務互動都是常規性的，但抱怨和問題必將要求企業行為更進一步。臨界體驗既可能是正面的也有可能是負面的；然而幾乎沒有哪個客戶會帶著中立的觀點離開，因為這些臨界體驗會對客戶與企業的關系產生一種持續效應。如果體驗是積極的，那么客戶會以口碑的形式認可該產品。如果體驗是負面的，那么客戶可能會告訴更多人他的“不幸遭遇”。根據一份來自Wharton and the Verde Group的最新調研（刊登于Results of The Retail Customer Dissatisfaction Study 2006）——在遇到問題的所有客戶當中，只有6%的人會聯系企業，而高達31%的人會告訴朋友和家人。其中，8%告訴了一個人，8%告訴了兩個人，6%告訴了6個或6個以上的人。調研進一步發現在100個不滿的客戶中企業不得不承受32到36個現有/潛在客戶的流失。雖然不至于是我們以往幾年聽到的10之8、9這樣駭人的數據，但其對底線的影響仍然不容忽視。
企業必須找到一個策略來確保臨界體驗得到認可。如果例行服務沒有到位，那么將客戶拉回滿意水平的機會就出現了。企業應培訓員工認識和認可臨界體驗的機會并賦予其作出更高水平響應的權力。在我們的案例中，代理知道客戶的受挫——在兩個渠道中進行了三次互動——所以她將一個免費的外套作為補償。這是一個將客戶拉回正常狀態的低成本選擇。也許現在，客戶將開啟體驗的下一范疇——機會體驗。
機會體驗的目的是借交叉銷售或向上銷售的機會提升客戶忠誠度。機會的管理必須基于對交叉銷售時機的合理選擇。雖然很多企業相信每一次互動都是交叉銷售的機會，但這也要視客戶而定。要求客戶增加開支必須發生在符合客戶需求并征得客戶同意的條件下。
從客戶的角度管理體驗，企業就能在競爭對手之中脫穎而出，甚至影響客戶的行為。企業要做的不僅僅是知道如何在某個渠道內解決問題。客戶的“視界”通常會跨越企業多個領域。首先第一步是要了解客戶體驗并將其歸類。絕大部分客戶有6到7個關鍵體驗；比如說包括了解企業（營銷），選擇企業/產品（銷售），收到產品（分銷），使用產品（制造和客戶服務），再次購買（忠誠度管理）。想想這些體驗，它們并不在一個企業內部完成，而是跨越多方的互動。
體驗歸類，力求連續
一旦將體驗歸類之后就是時候了解互動是否在所有接觸點（渠道）上具備連續性。思考方式如下：
- 關系——與客戶緊密聯系；體驗
- 體驗——客戶為達到目標而進行的一系列互動——滿足某一特定需求
- 事件——客戶作為體驗的一部分所經歷的上層流程
- 步驟——組成某一事件的細節
了解客戶關系可以說相當簡單。從營銷角度來說就是企業如何看待他們的客戶以及如何劃分銷售組織——比如說地理位置，企業規模，業務類型等等。這個觀點通常是自內而外的——我們（企業）如何看待客戶。
而體驗分類則完全相反——體驗管理是基于客戶對企業的觀點進行的——這是一個自外向內的觀點。大多數體驗可以被進一步細分成8到10個事件。以John購買烤爐為例我們可以發現他實際上是循著數個體驗的軌跡進行的。一旦作出購買決策之后接踵而來的就是產品使用階段，這時問題出現了。但你知道John沒有具體路徑可以遵循。首先他不得不確定要把電話打去哪兒——給予支持的人必須非常明白盒子內的使用說明。所列的號碼必須與呼叫者的需求一致。呼叫者找尋代理的路徑必須易于導航。有沒有一個專門提供給新客戶的“開箱問題”選擇？一旦當John通過電話接觸代理時，代理是否能夠了解問題所在并迅速找出解決方案？所有這些事件都必須得到定義和分析。和體驗一樣，事件通常也會跨越數個渠道和部門。
還有另外一種分解方式——就是組成事件的一個個步驟，專注于每個事件內的具體流程。代理是否能夠正確回答問題以及整個互動可以用什么詞來形容？代理能否訪問她在處理問題時所需的信息？在本例中回答顯然是——不。跨部門體驗管理明顯存不足，因為互聯網明明能夠提供更好的解決方案而代理卻不能。
這個過程中搜集的信息將幫助你發現處理流程中“斷檔”的地方。分析需要跨越多個部門、組織和渠道的互動。
從常規到機會
但John打電話去呼叫中心時他尋找的只是一種常規體驗——他只希望能把爐子裝起來做些牛排吃。企業對接觸點顯而易見的缺乏管理預示著常規體驗變成了臨界體驗。但在一定數量的規劃和分析之后未來的互動有望回歸常規甚至出現機會！
關于作者
Bob Furniss, Touchpoint Associates總裁, 有組織的在生產力和盈利方面為大家達到最好的提升. Bob 是一個獨具特色的演講者, 并且也是國家演講協會的成員, 同時為企業提供咨詢, 短期培訓和關鍵提示來幫助他們提升自身的客戶體驗.
Gccrm
