“讓客戶聽見你的微笑”，是呼叫中心的一個至高境界。在說起呼叫中心，常常能看見耳嘜美女微笑的圖片，似乎能感受到那種為客戶服務的熱情，這熱情感染著電話那一頭的人，讓整個服務過程愜意和完美。

為了做到這一點，管理者們想了很多辦法。最常見的是語音語調訓練，讓大家能明白顴骨上提帶來的聲音魅力。另一個方法是在工位上設置一面鏡子，用以激發和自查笑容，據說還有一個尺度，那就是露出8顆牙才是微笑。我們常對員工說：“你的微笑，是客戶能聽出來的、能感受到的”。

正是這個讓服務更美好的要求，一方面體現了客服代表工作的特性，另一方面對員工而言，其實有些殘酷。

為什么說“殘酷”？因為“微笑”所代表的是愉悅積極的情緒。員工的情緒能清晰被客戶感受到。因此無論員工在當時當刻的內心世界是怎么樣的，經歷著怎樣的事情，有多么想不通公司的業務策略，他（她）都要代表公司展現出愉悅而積極的情緒。何等之難啊！

這個難，要付出很多的心智能量來達到，這也就是近些年心理學專家特別關注的一種特殊勞動——情緒勞動。它的定義是管理自己的情感來建立一種公眾可見的表情和身體展示，從而獲得報酬的一種勞動方式。曾經有個心理學的實驗很有趣：經過統計學規律挑選的兩組人去看電影片段，每組人看完都用握力器去測試力量和持續時間。這個影片是引起負情緒的，也就是悲傷、憤怒等等。第一組人沒有任何的觀看要求，第二組人被要求始終保持微笑。當然，兩組人都是坐著的，不用任何體力的勞動。結果第二組人的握力能力和持續時間顯著低于第一組人。在類似的一些實驗中，科學家還發現，第二組人的算術差錯率也顯著高于第一組人。也就是當我們被要求“偽裝情緒”的時候，心智、身體的能量都是被消耗的。這就是所謂的情緒勞動。

仔細看看我們對員工的要求，很多是“規范用語”、“良好的態度”，其實這些都是所謂“可見的表情和身體展示”，其實這些要求的本質不是一句話的說法或者一種聲調，而是要求員工表現出客戶喜歡的情緒。那么站在員工的角度，他們的工作世界是怎樣的呢？

1、從第一天接聽電話開始，客服代表就經常遇到客戶對公司的抱怨和投訴，也經常在知識庫公告中看到公司某些“故障”和“疏漏”的通知。日復一日，員工不斷收到“負面消息”，以他們的眼界和閱歷，恐怕很難從中看到非常積極的一面。這些壞消息，其實堆積著“負情緒”，比如驚奇、蔑視、緊張、尷尬。

2、員工在上崗之前，一般都不會排斥“客戶服務”，甚至是喜愛的。“客戶是公司最寶貴的資產，客戶是上帝”。但真正工作以后，他們會發現有很多客戶沒有上帝那么“英明”，他們有些顯得傻傻的、有些會“故意挑刺兒”、有些粗魯、有些“斤斤計較”，甚至有些是騷擾的。這時候，員工的“負情緒”會進一步升級，比如厭惡、憤怒、恐懼、痛苦。

3、在管理中，由于很多呼入員工要輪班，能和管理者接觸的機會少，他們對于許多的管理制度都是不理解的。有些我們感覺已經精心設計、很有道理的事情，在他們卻是“難以接受”的。比如要穿工裝、24小時輪班、工資的計算方法、休假規定、晉升和轉崗標準等等。

在這樣的負情緒積累下，我們卻要求他們時時刻刻展現出“正情緒”，也就是快樂、興趣、滿意等等。任何一個電話里的表現不佳，都可能招致嚴重后果，比如投訴、IVR評價不滿意或者監聽成績不好等等。讓我們換個身份，去體會員工達到“情緒要求”的三種情況：

1、善于發現積極的信息，從不同的事情中學會理解和接受，樂觀看待工作。這些員工是通過自己的努力，做到了“身心一致”，能看到公司積極的一面，能理解客戶的表現是“事出有因”的，從而愿意在公司為客戶提供服務。這樣的員工是我們最寶貴的人才，他們也會越來越好的駕馭自己的表現，給同事們帶來積極的影響。

2、能隔離情緒的員工。有些員工在生活中可能遇到不如意，在工作中也許經歷一些挫折，但是他們一旦帶上耳嘜，能很好的把自己拋開，也能認識到客戶其實“對事不對人”。他們不會把生活和工作混為一談，或者把個人與公司混為一談。他們的長處是善于調節情緒和控制情緒。這樣的員工往往是盡職盡責，但對公司有自己的看法，工作中也不愿意有額外的付出。

3、強迫自己達到要求的員工。這些員工可能并不理解那些負面消息，不能從心里接受客戶，更做不到忘記這些“負情緒”，但是他們為了生計或者其他原因，從表面上強迫自己做到公司的“要求”。比如有些員工會用力摔打鼠標，但是你聽錄音的時候發現他的聲音很平靜和正常。這樣的員工是有些“身心分離”的，也許短期從表面看不出來，但時間久了，就會越來越倦怠，越來越不喜歡這份工作，不想上班，甚至出現亞健康狀態。你問他“怎么了”，“為什么離職”，可能他也說不出個123，只是說“我覺得自己不適合這份工作”。有時候這樣的老員工，也會在同事之間發表負面的言論，攻擊公司或者客戶，影響新員工，使得整體的職業倦怠更早出現。

圖表 1 三類員工的情緒勞動

分析了這些情況，也許我們就理解了工作中的很多現象。你以及管理團隊，是否了解自己的每個員工屬于哪一種類型呢？又是否采取過行動去幫助和指導他們？

杰克韋爾奇說過，在管理中最不喜歡Surprise（驚訝）。在呼叫中心的管理中，我們卻往往經歷著Surprise。管理層也許采取了很多舉措希望提升員工的滿意度，比如召開員工座談會、為員工提供涼茶解暑、做更漂亮的工裝、組織團隊活動等等。這些舉措短期都獲得員工的支持與喜愛，評價很好。但是一年下來，可能員工的滿意度與離職率并沒有太多改善。究其原因，也許是沒有采取長期有效的措施，去幫助員工面對情緒勞動。

在上述的這三類員工中，我們更希望培養的是第一類，最不想見到的是第三類。但天生就具有很強情緒管理能力的員工，是可望不可求的。如果僅僅是依賴人員的天賦，管理也會陷入更多的“surprise”中，在幾百上千人的呼叫中心出現不可控的局面。我們需要的，也許是個系統化的工程，能夠直面呼叫中心員工需要“情緒勞動”的特點，從另外一個角度去理解和改善員工的表現，梳理各項相關工作，按照如下的步驟形成員工支持體系：

1、選擇情緒復原力更強的員工。

如果條件允許，我們可以在招聘的時候增加心態的測試，挑選更為樂觀積極的員工。但是這種樂觀，也許是因為應聘者涉世不深，成長過程都很順利，沒有經歷過挫折，有一種“初生牛犢不怕虎”的感覺。在筆試或者面試中，我們還可以增加壓力測試，觀察員工在明顯的壓力和挫折下，是否能盡快的進行調整，展現出較強的自我復原能力。當然，很多呼叫中心其實都在鬧“人慌”，只要達到最基本要求，愿意來做客服代表的，也就都要了。這時候需要扭轉我們的觀念，認識到招聘多少人不是目標，留下多少人才是目標。適度的心態和復原力要求，應該列入到基本條件中。

2、正確認知各類信息，讓內部情緒體驗更為樂觀。

我們可以深入一線，觀察和收集員工的“情緒干擾源”，把這些源頭書面化和逐步梳理。員工的個人生活、工作中和客戶的交流、公司內部的系統和業務問題、對管理的不理解，可能都會導致員工積累負情緒。有些是管理者完全不能干涉或影響的，比如員工的個人生活。有些是管理者可以去施加影響的，比如引導員工正確看待客戶，理解客戶為何有此表現，以及應該如何應對。有些是管理者可以去改善的，比如注重傳遞公司的好消息；在培訓中不僅講解業務，還注重引導員工理解各個部門的難處，好像蒙牛的“百萬分之一壞包率”；對于管理的制度規定和策略，不是簡單讓員工了解和執行，而是注重讓員工理解和認同。這其中培訓部門和班長會擔任重要的角色。除了培訓老師以外，有不少員工都會叫自己的班長、或者帶自己的老員工為“師傅”。師者，傳道、授業、解惑也。也就是說凡是作出表率和給員工密切支持的人，首先不是業務或者技巧的支持，而是心態、認知的輔導，引導員工更全面的看待問題，更樂觀的面對工作。

3、掌握調節情緒的技巧，能隔離負情緒，增強情緒復原力。

日常工作就如同噪音一樣，情緒干擾源會減少，但是不可能消除。我們不是要營造一個無菌環境，讓員工絕對不生病，而是要強化他們的抵抗力，面對現實生活仍然能保持良好的情緒，從而帶來身心的健康。因此，幫助員工在負情緒出現的時候做出調節，實際上是幫助他們獲得“服務行業從業者”的必備技能。當我們關注到這一點時，管理會發生很有趣的變化，甚至是顛覆。在以前，我們更關注的是員工在工作時候的狀態，比如簽入簽出、就緒、通話、示忙、事后整理等等。每個狀態，我們都會去研究，去管理，去設定規則。而意識到情緒調節技巧的重要性以后，我們會在工作之外有了另一個關注點，那就是休息。休息時間是休息什么？不僅僅是體力，或者大腦，還包括了情緒。員工在休息的時候喜歡做什么呢？比如生氣以后的來回踱步，是很多人平復情緒的方法。再比如仔細觀察植物，也是我們復原愉快情緒的一個方式。如何休息，往往代表著員工如何調節、如何復原。我們還可以觀察這些行為之后的復原效果如何，從而提供進一步的支持與幫助。如果你發現員工們在業余時間最喜歡的活動是卡拉OK，甚至一唱就是大半夜， 那說明了什么呢？應該鼓勵還是應該引導？ 在這個方面，有條件的呼叫中心可以借助心理學的專家來提供協助的研究和輔導。

4、強化“壓力”和“職業倦怠”的自我覺察，并能積極的尋求幫助。

在心理學的書籍里，情緒—壓力—健康，往往關聯在一起。持續的負情緒，在生理上會導致交感神經系統和信息素等分泌的異常，引發“壓力”情景的身體狀態，使得血壓升高、心跳加快等等，帶來一系列的健康問題。而情緒的波動，就像是感冒，總是不可避免的。如果能早點覺察，早點調節，可能一杯“板藍根”也就康復了。如果沒有發現，忽視了病情，那么也許會發起燒來。這時候的“壓力”可能帶來些癥狀，比如嗜睡或者早醒，比如工作的差錯增加以及覺得身體無力等等。如果還沒有覺察，“發燒”也許會轉成“心肌炎”，就可能出現職業倦怠，覺得對工作提不起興趣，有那種懼怕或者厭煩的心理，還輔之以生理上的一些不適。早點“自我覺察”，然后了解該如何尋求幫助，是情緒勞動的“醫療體系”。對管理者來說，從新員工入職開始持續關注和了解他們，提供一些定期的心理自測指導，培養班長和骨干員工學會發現情緒及壓力異常，鼓勵建立直接上級以外的“幫帶關系”，聯系心理學的專家講座和一對一幫助，都是非常好的做法。

圖表 2 建立情緒勞動的支持體系

情緒勞動和智力、體力勞動一樣，都是耗費心智和體力能量的一種勞動形式。而由于這種勞動是隨著服務行業的興起而發展的，所以被較少的人意識到，就連心理學的科學家們也是1983年才提出了這個概念，企業管理者的工作應用就更是遲緩。我們從最早接觸呼叫中心的管理，就按照體力勞動者的管理方式在進行績效和班務管理，按照智力勞動者的方式來進行目標管理和業務培養，但是這些所不能識別和涵蓋的情緒勞動會帶來諸多的“Surprise”和難題。盡管有些呼叫中心曾經開展過陽光心態的培訓或者心理學的講座，但是情緒勞動的支持和管理不是靠一兩次培訓就能解決的。

這篇文章僅僅是一個探討。希望通過這樣的交流，能夠拋磚引玉，讓更多呼叫中心的管理者換一個角度去看待問題，大家共同去探討良好的情緒勞動管理和支持體系，能讓我們的員工發自內心的微笑。

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