業(yè)務(wù)流程有兩種基本的類型：1、工作（及其信息）如何從一道工序流向另一道工序（或者在同一道工序之內(nèi)從一個(gè)人流向另一個(gè)人），我們稱之“Workflow（工作流）”；2、在一道工序之內(nèi)，個(gè)人如何執(zhí)行他們的工作，我們稱之“Work process（工作流程）”。

在呼叫中心的環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程的類型主要是“Workflow”。但在流水作業(yè)的制造業(yè)環(huán)境下，“Work process”則是主要的類型。再也清楚不過(guò)了：這兩種工作現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境是很不一樣的。

現(xiàn)在的問(wèn)題是，為什么要把原本用于制造業(yè)的一種流程改進(jìn)方法，用到呼叫中心的環(huán)境之下呢？須知呼叫中心是一種變動(dòng)的環(huán)境（Variable environment）呀！

6西格瑪?shù)姆劢z們可能會(huì)說(shuō)“呼叫中心的流程也是流程”（此話不假），而且“6西格瑪也是具有靈活性的”（把6西格瑪?shù)暮诵囊囟紥侀_之后也可以這么說(shuō)）。那我們就來(lái)深究一下，為什么屬于變動(dòng)環(huán)境的呼叫中心業(yè)務(wù)流程模式，與制造業(yè)的流程模式是完全不一樣的。

瀏覽一下這個(gè)表格之后，你還認(rèn)為原本用于制造業(yè)的一種流程改進(jìn)方法，也能夠適用于屬于變動(dòng)環(huán)境的呼叫中心嗎？

那么，我們?yōu)槭裁磳?duì)6西格瑪這樣情有獨(dú)鐘呢？是因?yàn)镚E前CEO杰克·韋爾奇的大力倡導(dǎo)嗎？我們看不是的。我們認(rèn)為這是由于客戶這個(gè)維度在多數(shù)組織是不存在的。管理團(tuán)隊(duì)關(guān)注的是產(chǎn)品、內(nèi)部流程和股東利益。結(jié)果，所有活動(dòng)的最優(yōu)化都由成本控制所主導(dǎo)。這種對(duì)成本的過(guò)分關(guān)注，當(dāng)應(yīng)用于具體的職能單元時(shí)，導(dǎo)致了對(duì)流程中各個(gè)步驟的運(yùn)營(yíng)效率過(guò)分癡迷。我們忙于給自己增加價(jià)值，忘記了還有給客戶增加價(jià)值這回事，不是嗎？

說(shuō)句公道話，6西格瑪本身并沒(méi)有什么過(guò)錯(cuò)。然而，在太多的情況下，6西格瑪被用來(lái)作為馴服員工的有力工具，這也許是它惡名在外的另一個(gè)原因吧。把6西格瑪作為一根大棒來(lái)使用的愚蠢之處在于，面向客戶的人們被一幅枷鎖緊緊地套住，因而無(wú)從去提升客戶滿意、客戶忠誠(chéng)和客戶長(zhǎng)期價(jià)值——毫無(wú)疑問(wèn)，這對(duì)股東利益和客戶都沒(méi)有什么好處。

然而以客戶為中心需要組織改變其從事業(yè)務(wù)的方法，而高層管理應(yīng)當(dāng)引領(lǐng)這種變革。擁抱6西格瑪作為解決問(wèn)題的靈丹妙藥，通常只使得它變成了一副安慰劑，給予管理層以免于進(jìn)行以客戶為中心的變革的借口。這是管理層的問(wèn)題——6西格瑪無(wú)罪！

現(xiàn)在，我們?cè)僖淮翁岢鲞@個(gè)問(wèn)題：為什么要把6西格瑪搬到屬于變動(dòng)環(huán)境的呼叫中心來(lái)呢？不妨揣測(cè)一下，可能的答案有以下兩種。首先，我們搬出亞伯拉罕·馬斯洛的不朽名句：“當(dāng)你擁有的唯一工具是錘子時(shí)，每一個(gè)問(wèn)題看起來(lái)都像是釘子。”當(dāng)6西格瑪是你的唯一工具，尤其是你已經(jīng)是一個(gè)綠帶甚至黑帶時(shí)，你不這樣思維是有些難度的——使用任何其他的工具都將把你帶到與別人相同的起點(diǎn)上。其次，還有這樣一種情形：“我們就說(shuō)我們?cè)谧?西格瑪吧，這樣聽起來(lái)不錯(cuò)——雖然我們真正在做的不過(guò)是一般的業(yè)務(wù)流程分析而已。”

作者豐祖軍為SAGATORI中國(guó)區(qū)咨詢合伙人。

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