個人介紹：
王強先生為華為軟件公司 IPCC產品線總監，一般負責客戶需求和解決方案規劃。他本人擁有10余年通信行業經驗，對運營支撐領域、企業業務領域、個人業務領域有深入的研究。他的業務涵蓋消息應用、音樂、計費、數字娛樂及本地業務定制、內容托管和專家咨詢服務等，是創新業務和融合解決方案專家。
記者：有關數據顯示：華為公司在國內呼叫中心領域交換和軟件應用占有率位居第一，您如何評價過去這些年華為在中國呼叫中心市場的整體表現？哪些是華為帶給中國呼叫中心市場的獨特價值？
王強：華為從90年代中期做排隊機開始，到現在已有10多年呼叫中心的經驗，我認為正是華為以客戶為中心的戰略使能我們向前走得更加穩健。無論是客戶還是華為，追求得都不是最先進的技術，而是最適合自己的方案。在這10多年里，我們創新推出虛擬呼叫中心、網絡呼叫中心、基于SLA的分層路由、外呼檢測技術、工作流智能路由選擇……華為IPCC平臺有100多項專利技術，這些不是我們閉門造車在實驗室里做出來的，而是這十多年堅持不斷聚焦客戶，并為客戶提供差異化服務的自然結果。
一直以來，華為都以呼叫中心一體化設計和集成理念的倡導者和實踐者，為此我們在前期也承受了業界很大的壓力，而到今天幾乎所有的原廠都在提一體化。我們掌握了整個方案的架構和幾乎所有部件的自主知識產權，十幾年來，堅持在這個一體化思路和架構下散一層土夯實一層。我們認為這是華為能為客戶提供差異化服務的根本所在。與通過并購、整合后的一體化不同，我們十年來都由統一和連續的團隊設計和開發，所以華為能做到真正的控制與資源分離，即上層的由軟件負責的邏輯與下層由硬件承載的資源是完全分離的。這為保護客戶投資并呼叫中心后續平滑演進到下一代技術提供了有力的保障。
我們提出IPCC三統一，即All in ONE box , All in ONE solution , All in ONE suit，即是我們一體化策略的進一步發展，我們希望不管是傳統交換還是SIP，不管是呼入還是呼出，不管是虛擬呼叫中心還是網絡呼叫中心，也不管是呼叫中心運營或運維工具，都能在一體化的解決方案中端到端提供出來。
記者：華為在通信領域占有絕對的市場領先，基于這樣的基礎，華為的呼叫中心產品基本覆蓋了國內通信運營商的客服機構。您覺得在華為呼叫中心產品線在通信領域取得完勝的最大原因是什么？如何在通信領域之外拓展這樣的優勢？
王強：華為能在通訊運營商領域取得現在的成績，我想根本的原因還是華為對于這個領域的獨特理解，針對運營商的需求提供更有特點和競爭力的產品和服務，歸結起來有三點：電信級、一體化、可定制。
華為接觸中心平臺的DNA是電信級的，其實電信級并非是大個頭，而是系統的高穩定性、高可靠性、易擴展性和可維護性。這主要源于華為對電信網絡現狀與演進的理解，源于華為擁有固定、移動和IP三個網絡方面綜合實力。華為有數以千計的核心平臺開發測試人員，幾十種極端環境（如超大話務量、溫差、濕度、鹽堿度、缺氧等），磨礪出的是電信級的高品質。麥加朝圣10KM內密集200萬移動用戶，大部分為國際漫游，整齊劃一的用戶行為，形成連日多波話務尖峰，網絡受不均衡沖擊，系統容易雪崩。使用華為方案STC連續四年征服HAJJ期間話務高峰，告別系統每逢朝圣就癱瘓歷史。正是繼承了這樣的DNA，我們在某移動運營商單點實測BHCC1200K，每天平均呼叫量為600萬次，一套系統支撐著2000多座席和近8000路IVR。一體化我前面談過了，可定制體現在兩個層面，一個是定制化服務，通過全國10多個本地定制開發中心對客戶提供貼身二次開發服務，支撐客戶更精細運營其客服系統，另一個是定制化路標，即通過華為MKT、行銷、開發部門對客戶價值需求的深度分析，將客戶需求去粗存精、去偽存真、由表及里、由此及彼“定制提煉”出來，成為我們產品和方案的路標。
在行業市場，我們對這三個方面能力進行了解耦，原來它們相互過于緊密了，同時我們也對市場和客戶進行了細分，對于不同區域和層級的客戶我們將應用不同的能力或其組合去拓展。比如，對于中小企業客戶我們考慮更多是如何讓他們用更低的價格購買到真正電信級的產品，對于大企業和行業價值客戶，我們則更多考慮如何通過定制能力幫助我們的客戶取得差異化的競爭力和商業成功。
還有一點非常重要，我們將集成商、代理商作為我們伙伴的同時，也將大家當作我們最重要的客戶之一。原來基于API等傳統方式的二次開發和集成方式我們還將繼續完善，比如提供更方便的單機測試模擬開發環境。而我們現在做的更重要事情是，將原來緊耦合的部件進行解耦，將我們對接觸中心10多年的理解封裝還原為一個個的原子業務，通過不斷沉淀，確保系統原子業務、業務組件、基礎服務的穩定、功能強大。這樣當客戶有新的業務需求時，不需要像原來一樣全部進行修改。只要通過工作流和規則引擎的組合，只需要基于底層的系統基礎服務、原子業務、業務組件構建新的功能業務即可。這樣ISV和SI可以有更多精力去關注其本身的業務系統開發，而可以不用更多關注呼叫中心下層的東西。
記者：隨著技術的發展，呼叫中心的技術核心正在發生變化，從原先強調通訊功能，進而轉向關注管理軟件的應用和咨詢；您如何看待這種趨勢？SAAS托管模式在呼叫中心領域的應用也越來越廣泛，華為公司在此領域有什么樣的計劃和安排嗎？
王強：呼叫中心是一個企業信息的集散地和溝通的大樞紐。多種媒體的信息（如語音、短信、網絡、視頻等），在各個業務流程的驅動下在這里交互。它與電信網絡、企業IT／OA網絡、互聯網連接，提供不同網絡中P2P（人與人）、P2M（人與機器）、M2M（機器到機器）的溝通手段，支撐起企業與客戶的交流。大部分的呼叫中心要能7×24，一年365天穩定高效運行，也要能即時與業務流程互動，根據企業運作要求應需而變。我們深刻地認識和理解到接觸中心是穩定可靠與開放靈活的矛盾統一體，全面管理與精細運營的效率均衡器，在這一認識的指導下，華為將更加聚焦客戶，不斷求變創新。所有的管理軟件的應用和咨詢只有和客戶的真實業務流程緊密結合，能真正幫助客戶提升運營和運維能力，才有價值。
我舉個例子：我們在06年并購了一個BI廠家，實現了智能分析工具在接觸中心的應用。我們知道BI及數據倉庫是一個比較很厚重體系，華不通過兩年不斷做嵌入式BI，把這個應用做的與接觸中心結合非常緊密。很多銀行INBOUND服務中心或外包呼叫中心運營人員每天的第一件事情就是看IVR報表，為什么？是因為看是不是有更多的人選擇IVR流程辦理業務，我的成本是不是又下降了一些，今天IVR要做哪些調整以適應現在的營銷策略。而我們在招商銀行，在很多移動10086，都實現了My IVR，就是我自己的IVR。我們可以通過BI分析工具，可以通過IVR的軌跡跟蹤，把客戶最常用的IVR節點分析出來，并設置到一級菜單里面去。客戶自己也可以設置，比如說對我自己，查詢余額都是非常重要的，往往要放在第一個菜單。
我在去年CTI論壇上發言中也講了一個概念，即CALL CENTER AS A SERVICE，隨著FMC和ALL IP時代的到來，像用水和用電一樣使用呼叫中心能力將成為現實。華為軟件公司在云計算和移動互聯網方面都投入了很大力量，華為已在一些有條件的客戶和外包園區去進行包括HOSTING、RS在內的多種商業模式的嘗試，并在不斷完善類似SOHO座席等技術方案，以確保華為在這個領域的優勢。
記者：作為全球著名的基礎通信平臺原廠商，華為的產品在全球產品服務于10億人。結合這樣的基礎，您如何看待中國呼叫中心產業未來的發展機遇以及主要面臨的挑戰？
王強：我認為在未來3－5年上呼叫中心產業在國內的發展的源動力主要來自企業的“統一戰略”和“呼叫經濟”兩塊。
政府部門和企業統一戰略是建設和諧社會和企業發展的必然，比如中國移動要實施ONE CM戰略，國稅要以統一形象面對納稅人，政府要建立政府熱線等，接觸中心在這些戰略中有著非常重要的作用。全面統一管理所要面對的是區域經濟實力、人員能力的落差和文化歷史、方言風俗的迥異。各省獨立的系統，集團難于獲取一線真實的客戶服務信息，聆聽客戶的真實聲音；各省客戶服務的服務水平情況難于監控；通過建設全國統一監控調度中心，提供全國統一監控、統一報表；提供全國業務統一開展、統一路由，形成全國統一的一張大網。有效降低客戶投訴，提高客戶滿意度，構建以客戶為向導，實現快速的客服管理機制。這里面還有統一的接觸渠道管理，讓我們能夠基于客戶價值提供各種接觸渠道的支持能力；還有統一的知識管理、問題管理或訂單管理，讓我們能夠承諾服務水平，并給價值客戶提供差異化，個性化的服務體驗。
創新的“呼叫經濟”則更具活力，無論是阿里巴巴、百度還是PPG、VANCL，在他們已有或將要付之實踐的商業模式中，呼叫中心都被提到了前所未有的高度，我認為呼叫中心成為了他們創富流水線上關鍵的一環，這在以前的任何時候都沒有出現過。這種鼠標加水泥的呼叫經濟，在全球金融危機的大背景下更顯生命力，創造了數以萬計的就業崗位并刺激了消費，很有前途。
說到挑戰，去年我在參加菲律賓呼叫中心展時很有感觸，那個展覽和我在國內參加的有很多不同的地方。因為參展的除了廠家、集成商、業主客戶外，還有專業的咖啡機生產商、醫療保險公司、人力外包公司、裝修公司、地產公司等等。菲律賓的議長和副議長在兩天展覽中一人去了一天，并發表演講。后來了解到，在菲律賓整個呼叫中心的價值鏈細分程度高，合作方式成熟。你只要拿到BPO業主下發的PO，從呼叫中心場地、設備調測、人員招聘甚至什么時候送多少盒飯都有人幫你張羅好。這種政府高度重視、社會充分參與的環境造就了菲律賓BPO呼叫中心市場的迅速發展，大有后來居上，超過印度的態勢。在這方面我覺得我們應該充分認識到自身不足，盡快推動形成一個公平競爭、價值鏈細分充分的成熟呼叫中心生態環境。
記者：作為中國呼叫中心市場重要的技術供應商，華為以及您個人對呼叫中心的用戶們有什么樣的建議？您認為一個什么樣的“項目需求”是真正科學以及清晰合理的？如何才能在技術項目的進程中實現真正的甲乙方互動，以保證項目的成功？
王強：在金融危機的大背景下，企業必須有創新的策略和戰術來應對，呼叫中心在這其中可能會成為關鍵的工具，甚至成為企業過冬的一件小棉衣。如果企業能利用呼叫中心在這個冬天很好的平衡客戶滿意與企業運營成本的話，危機可能會成為轉機。
我們看到深陷其中的美國國際集團和摩根大通公司繼續擴大其在菲律賓的商業流程外包業務；而幾乎在美國每一次經濟出現問題的時候，沃爾瑪的成長都會立刻強勁起來；VANCL從一開始就提出來希望用很合理的價位賣高品質的東西；華為自己也在幾次冬天中反周期成長。當然，這些不一定完全和呼叫中心有必然的關系，每個企業都有自己過冬的方法，而且每次危機過后都會產生一些偉大的公司，這些公司無不是在危機中能均衡好客戶滿意與總體成本的。我只是建議大家在思索如何過冬的時候，想一想，也許呼叫中心能做點什么？
所謂“項目需求”是否科學和清晰合理，完全取決于其產生的過程，過程決定質量。我覺得最重要的輸入是業務流程和資源預算。根據企業運營和發展的需求，哪些流程需要改進？我們最大的痛點是什么？我們期望達到什么樣的運營或商業目標？用什么IT來支撐？呼叫中心能在這個流程整合和改進中發展什么作用？我有多少人，多少錢來做這個事情？這些清楚后，我們才能將每一步輸入輸出清晰化，才能將業務流程與部門人員的責權利對等起來。具體到IT承載時，不同的人，不同的部門，在使用IT時或者說使用呼叫中心時，才知道，我要監控什么，我監控的目標是什么，我要做什么動作來完成這一環節的流程。再向下才是技術需求——方案、架構、自動化、配置、報表、監控等等。最終清晰化所有的業務流、控制流和數據流，并根據這些明確項目需求、完成人員技能培訓等工作。這樣，才可能使一個IT或呼叫中心系統的項目成功。
