從概念上來講，讓CEO高興似乎很簡單，但落實起來卻并非易事，惟一的辦法是讓公司變好，通過一個個具體的項目幫助CEO完成公司的戰略目標。

　　OfficeMax公司是一家零售商，該公司執行副總裁兼CIO Randy G. Burdick負責向CEO匯報。他說，讓上司高興從概念上來講很簡單，但落實起來卻并非易事，只有讓公司變好才會讓CEO高興。”

　　Burdick列出了CEO通常具有的目標，譬如說總體指導性目標: 增強公司的競爭實力; 再如詳細的具體目標: 北美區利率提高3.5%。CIO們負責向CEO匯報實現這些目標的具體戰略，大多數CIO說，成功既需要嚴格的規章制度，又需要巧妙處理人際關系的手段。

　　作為CIO，Burdick如今在公司管理層中扮演著特殊角色: “CEO過來跟我說，他想實施一項五年計劃，要求我把計劃成功實施; 我還負責企業項目管理辦公室。”

　　除了從企業的總體目標得到指導外，Burdick還需要關注每個項目的目標，而且，不僅僅是IT項目。大多數業務項目的衡量指標是內部的回報率，這是通過現金流量貼現來計算財務收益的方法; 有些項目(包括許多純粹的IT項目)的目標則在于“滿足法規遵從要求”，譬如滿足薩班斯等法規的要求。

　　Burdick承認，有時自己會與其他業務部門的經理就項目優先順序和目標爭執起來。他解釋: “首先，我們私底下進行爭執。要是我堅信自己沒錯，就會向執行指導委員會提出來。”要是立場不夠堅定，他往往會接受其他經理的想法。Burdick說: “業務部門的任務是確定我們要做什么，而我的任務是確定如何來完成。”

　　注重目標

　　華盛頓世界野生動物基金會是一家非盈利性組織，該組織IT副總裁兼CIO Greg Smith說: “CIO要扮演把關人的角色，要是我認為某個項目不會帶來積極影響，就不會批準。”

　　Smith負責向主管業務的高級副總裁匯報，他說: “我很清楚上司有什么期望。”Smith可以對照CEO制訂的五大年度目標，審查組織的所有重大項目，項目提案與這些目標(尤其是創收目標)的關系越近，得到批準的可能性就越大。

　　世界野生動物基金會一個重要目標就是全面增加收入; 而另一個目標是，在其開展了特別保護計劃的19個地區加大支持力度。Smith說: “世界野生動物基金會的治理結構非常完善，因為它遵循責任落實到人的盈利模式。我們的模式明確了職責和角色，并且采用了標準、程序、方法和簽名批準等一套機制。譬如，只有拿出了得到批準的需求文檔，IT部門才會考慮購買或者開發某一套軟件。”

　　Gartner分析師Tina Nunno認為，授權CIO下達命令可能是把雙刃劍，要是命令不合實際或者不可能執行，CIO必須把重要的利益相關者調動起來，為企業做出最明智的決策。Nunno說: “這個過程比較費時間，可能需要治理方法、非正式會議，或者對利益相關者進行解說。當然，結果往往是更多人接受IT戰略、更多人同意遵從要求，對CIO和IT部門的總體滿意度也比較高。”

　　跟蹤項目 達成目標

　　Telerx Marketing是一家呼叫中心公司，其CIO Horrell-Chamoun說，與CEO保持步調一致意味著要關注許多方面。既要考慮長期計劃，還要考慮制訂了戰略和戰術目標的年度計劃。其中，有些目標涉及財務衡量指標，有些涉及服務質量。

　　Telerx公司的年度計劃開始只是草案，共有28個目標，后來精簡到了8個。每一個戰略目標都有“負責人”，負責人其實是高層管理團隊的成員。譬如說，CIO負責減少7方面的總費用，包括招聘、咨詢和災難避免等。戰略目標之下是一個個計劃，每個計劃都與8個戰略目標緊密掛鉤。

　　如何跟蹤所有這些項目呢?Horrell-Chamoun說，一個辦法就是使用跟蹤報告，為每個重大目標和重大項目分配紅燈、黃燈和綠燈。“CEO認為，只有所有重大項目都得到了綠燈，高層管理團隊才算實現了它的目標。因此，我們注重的是集體一致，而不是單個項目的成功”。

　　評估項目

　　Vava Dimond是施奈德公司的應用開發部門副總裁，她的職位比CIO低一級。不過說到決定提議的項目是不是與CEO的目標相一致，她卻有相當大的權力。她說，通常而言，項目根據四個方面來評估: 一是公司能否開展該項目并取得成功; 二是能否滿足預算方面的限制; 三是能否滿足投資回報方面的標準; 四是是否非常適合企業的IT架構。

　　標準說起來容易，但執行起來卻很難把握。Dimond說，評估項目是有兩個必須把握好的關鍵要素: 一是在四個標準中“求得平衡”，譬如，某個項目從投資回報方面看似乎非常好，但我們根本無力管理公司內部出現的變化，因為缺乏足夠資源; 二是“配合銜接”，即不同部門的經理們定期會面、比較計劃、尋找重要的相互依賴關系。

　　Dimond承認，公司各業務經理有時會在項目的目標和優先級方面產生分歧。她說: “業務部門的項目發起人往往不是非常清楚地了解企業架構是什么，不了解為什么要滿足某些標準或者因為成本我們不想為現有環境添加另一個生態系統。這就需要對他們進行教育和培訓，當然有時候也需要做出妥協。”

　　融入業務班子

　　Tony Caesar是Head/Penn Racquet Sports公司CIO，在工作上，他與業務副總裁的關系最為密切。這位業務副總裁掌管著公司的核心，包括客戶服務、后勤及其他職能部門，而IT部門對支持這些業務運轉起到了重要作用。

　　Caesar承認，兩個人之間的關系并不是一開始就親密無間，也“曾經遇到過難題”。他說: “在過去，業務主管可能目光短淺，只關注他的部門，而CIO在制訂決策時要考慮到組織的方方面面; 而現在，我們彼此了解，持有共同觀點，而不是一人只關注業務，另一人只關注IT。”

　　與業務部門建立成功的關系，關鍵在于能夠展示多面手本領。譬如在Trinity Health公司，其下設各組織共有17名CEO，高級副總裁兼CIO Paul Browne至少每年要與17名CEO會面詳談，以便更充分了解各自的獨特市場和地區需求。

　　華盛頓大都市區交通局CIO Rod Burfield也與交通局的IT指導委員會密切合作。該部門的IT投資評審委員會由Burfield在半年前設立，這個緊密團結的小組成員包括CFO、辦公室主任以及人力資源、業務和建設等各部門的主管。Burfiled說: “我在這家部門工作了整整30年，我確實很清楚每個部門有哪些人以及每個工作崗位的性質，這對我有極大幫助。這種優勢具有不可估量的作用。”

　　4年前，Frank Modruson成為埃森哲公司的CIO。之前，他已在這家管理咨詢公司的各個工作崗位呆了15年。等到Modruson成為IT負責人時，他已經熟悉埃森哲公司60%～70%的高級管理人員。他的上司——首席運營官Steve Rohleder也在1981年加盟公司，兩人有著“共同的資歷，并且與許多人共過事”。

　　對新來的CIO而言，情況可能大不一樣: 他們可能一開始就與業務領導人步調不一致，后者可能對彼此的關系抱有完全不同的期望。“遇到這種情況時，關鍵是要宣傳概念和想法，并努力解釋IT如何能幫助業務部門更成功。這也是任何IT領導人的努力目標。” 星座能源集團高級副總裁兼CIO Beth Perlman說。

　　來自一線CIO的忠告

　　■ 對你的同事要嚴格，又不失關愛；既要有堅定立場，又要有外交手段。

　　■ 采用“儀表板”(不管是不是自動的)，對照目標來跟蹤及了解項目進度。

　　■ 如果你的CEO為你下達了目標，但沒有下放實現目標的權力，就另找一份工作。

　　■ 平時與業務領導人多溝通; 找出對方工作的動力是什么、面臨哪些難題。

　　■ 有所選擇，不是每件事都值得與人爭論。