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獲取商標成本優勢

企業獲取成本優勢有兩種主要方法:一是控制成本驅動因企業可以在總成本中占有重大比例的價值活動的成本驅動因素方面獲得優勢。二是重新配價值鏈。企業可以采用有所不同的、效率更高的方式來設計、生產、批發或銷售產品。這測種成本優勢的來源并不相互排斥,即使一個價值鏈與其競爭廠商大相徑庭的企業也總會有一些共同性的活動,它在這些活動中的相對成本地位能加強全面的成本地位,也能削弱全面的成本地位。

1.控制成本驅動因素

一旦企業已確認其價值鏈并判斷出重要價值活動的成本驅動因寮,成本優勢就產生于能比競爭廠商更好地控制這些驅動因素的活動。企業有著取得對價值鏈中任何活動的成本驅動因素的優越地位的潛在可能。在成本中占有重要的地位或所占比例正在增長的活動,將為改善相對成本地位提供最大的潛力。各種活動所適應的成本驅動因素會有所不同。怎樣在一種活動中控制可能帶來成本優勢的各種成本驅動因素中的每一種因素,其方法主要有

(1)控制規模。取得恰當的規模形式,通過兼并、擴大產品種類、擴大市場或營銷活動來增大規模可以降低成本;在對規模敏的活動中加強制定規模經濟的政策,因為規模經濟也部分地取決于管理活動的方式;在企業有利的地方利用規模經濟的形式重視企業的擁有優勢的形式所推動的價值活動

(2)控制生產能力利用率的效果。均衡生產量,企業通過找到拉平整個價值鏈里產量波動的方法,常常可以提高平均生產能力利用率,這些方法如:旺季定價或差益定價法、市場營銷活動、將產品種類擴展到周期性較弱的產品、選擇需求更多穩定的客戶在求高峰期讓出部分市場占有率或在低落期重新奪回來、讓競爭廠商去為波動大的部分市場服務等等;減少產量波動造成的不良后果,企業除了均衡產量的波動之外,有時還可以去降低與活動的產量波動有關的成本費用。

(3)控制價值鏈的內外聯系。利用價值鏈內部的成本聯系,如果企業能認清價值活動之間的聯系并加以利用;就能改善其成本地位;與供應廠商和銷傜渠道合作利用外部聯系,這就可認為所有各方都能從協濁和聯合他們各自的價值鏈并使其達到最優化中獲益提供了條件。

(4)控制時機。利用率先行動者的優勢,這樣可以占據最佳地點、優先取得最佳人選、優選同供應廠商建立聯系、或者優先取得專利而長期占據成本優勢;在商業周期中選擇購買時機,如在需求徽弱期購進資產能節約大量的購置費用

(5)控制企業政策。修改無助于差別優勢的、代價高昂的政策;進行技術投資,把成本驅動因素扭轉到對企業有利的方面來開發成本低的工藝;推進自動化;成本低的產品設計;避免華而不實的政策。

(6)控制地理位置。各種活動相互之間以及它們與客戶和供應廠商之間的地理位置,常常對工資率、后勤效率和貨源供應等方面具有極大的作用。廠房設施地點好的企業常常會取得明顯的成本優勢。

(7)控制政體因素。不要把政體因素看成是一成不變的,在市場經濟發展中政體因素總是有變化的,如有些新的東西出合,有些舊的東西取消;同時,盡管人們傾向于將政體因素看成是超出企業控制能力之外的事,但企業卻能影響或適應政體因素

2.重新配置價值鏈

企業相對成本地位的顯著變化最常見的是由于采用了與競爭廠商有很大不同的價值鏈。重新配景價值鏈的若干起源主要有

(1)不同的生產工藝;采用新型原材料;

(2)自動化方面的差異

(3)新的銷售渠道;直接推銷

(4)新的廣告宜傳媒介

(5)與供應廠商和客戶的聯系的重大差異

重新配置價值鰱的典型例子是在牛肉包裝業,傳統的價值鏈是在相互隔離的農場上把牛養大,把活牛經鐵路運到勞動力密集的屠宰廠。經過屠宰和切塊之后,整個半片的牛肉被運到市場,由零售商再切成小塊。美國依阿華牛肉包裝公司( Lowa BeefPackers)奉行改革戰略,在生產基地附近建起了大型自動化的工廠,就地加工,把牛肉切成“盒裝”的小塊,這一招便大幅度降低了作為一項主要成本的運輸費用,而且避免了活牛在運輸過程中的掉膘現象,從而提高了產量。依阿華牛肉包裝公司還使用其新廠所在農村地區現成的廉價勞動力,降低了價值鏈里生產活動的成本。

重新配置價值鏈能帶來成本優勢的原因有兩個。第一個原因是:與滿足于小打小鬧的改善相比,改組價值鏈經常能提供從根本上改變企業成本構成的機會。新的價值鏈可能證明在內在本質上要比老的具有更高的效率。第二個原因是:以有利于企業揚長避短的方式改變了競爭的基礎。改組價值鏈可能以有利于企業的方式改變重要的成本驅動因素。以一種不同的方式進行一種活動能改變該活動對于規模經濟、相互關系、地理位置效果和實際上所有其它成本驅動因素的敏感性。

要確定新的價值鏈,企業必須研究自己所做的一切以及競爭廠商的價值鏈,尋求以不同方式來做同樣的事情的具有創造性的方案。企業必須對每種活動提出如下的問題:怎樣才能以不同的方式進行這種活動,甚至取消該活動?怎樣才能把一組有聯系的價值活動重新排序或重新組合?怎樣與其它企業加強聯合以降低成本?

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