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品牌戰略聯盟

利用現有企業的品牌優勢，與別的企業進行雙邊或多邊的合作，以達到品牌的延伸與擴張。美國商業專家詹姆斯先生把戰略聯盟主要分為：授權、聯合分銷、聯合投資、特許經營、自有品牌、買賣雙方聯盟等多種形式。

（１）授權聯盟。

它是指一個公司將某種權利或技術授予另外一家公司，使后者能在某一特定的時間或特定區域從事制造、銷售某種產品或服務的活動。對于授權主體來說，可以在不投入資金的情況下，使自己的產品向更為廣闊的市場進軍，并弱化競爭對手。對于接受授權的一方來說，可以利用先進的技術與方法，在市場上取得一席之地。

在２０世紀６０年代初期，歌蘭帝與飛利浦推出互相競爭的，且不可共容的盒式音響系統。飛利浦巧用授權聯盟戰略，廣泛地把技術授權給那些不能成為競爭對手的制造商，使產品很快普及，最后迫使歌蘭帝也要爭取飛利浦音響系統的授權。７０年代中期，索尼公司曾推出更大的盒式音響系統，但未采取授權戰略，結果銷量一直平平。英國利蘭汽車公司，正因為接受了本田公司的授權，由本田提供工程技術及零部件設備，制造艾克蘭轎車，才顯示出新的生機和活力。

（２）分銷聯盟。

它是指老公司負責新公司的產品及服務的銷售管理，其聯盟限于分銷領域，而不涉及技術與產品加工的授權。法國雷諾汽車公司就曾與美國汽車公司達成分銷聯盟，使用后者的１７００分銷網絡，在美國銷售汽車。分銷聯盟對于老公司來說，可以拓寬業務、取得利潤，而不必再花費多少投資；對于新公司來說，可以減少開辟新分銷渠道的投資，并去除進入新市場的障礙。

（３）投資聯盟。

它是指幾家公司共同投資或合并建立綜合性事業，有時涉及資本協議和所有權變更。投資聯盟的核心是財力的匯集。例如，美國拉羅奇公司與衛康公司聯合投資共同進行抗生素研究開發，取得成果后，各家以不同的商標名稱進行營銷活動。第二次世界大戰末期，北歐的丹麥航空公司、挪威航空公司、瑞典航空公司聯盟為斯堪的納維亞航空公司，終于在世界航空市場上占據了重要地位。

（４）自有品牌聯盟。

它是指某一公司將一部分或全部產品交由其他公司生產，爾后訂上自有品牌進行銷售。美國食品制造公司達斯萬就是采取這種戰略。世界著名零售連鎖店西爾斯公司、馬獅公司，也是向各種制造商采購產品，再以自己的品牌來銷售。實際上，這也是借用他人的力量來發展、壯大自身。

（５）買賣雙方聯盟。

它是指供貨方與購貨方達成的某種聯盟，常見于大規模的制造業，其著眼點是雙方互惠互利。例如，諾斯洛普公司與瑞士形成買賣聯盟，瑞士采購價值４億美元的Ｆ５Ｅ戰斗機，諾斯洛普同意在全球銷售價值１．３５億美元的瑞士產品。無論聯盟形式如何，其成功的基礎都是互相利用，尋求共同的利益，壯大自身，對付共同的競爭對手，實現品牌延伸增值的目標。

總之，品牌延伸的模式是多種多樣的，是變化無窮的，但檢驗延伸模式成敗的標準卻只有一個，即市場效益。

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