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全心全意小天鵝

無錫小天鵝股份有限公司的副總經理徐源每次報告必談的話題就是，只要人類存在，就會有市場存在。企業有末日，產品也有末日，而市場并無末日。所以，無錫小天鵝必須是“全心全意小天鵝”。

徐源說，強化企業的末日意識可以說是小天鵝在企業管理制度上的一個創舉，也是國內洗衣機市場的一個嚴峻現實，已被目前國內洗衣機企業普遍只有30％的開工率所證明。徐源認為，盡管小天鵝保持著百分之百的開工率，但大環境如此，的確能夠喚起小天鵝在管理上強化“末日意識”。

末日管理是指企業經營者和所有員工面對市場和競爭，都要充滿危機感，既不能把宏觀的不景氣作為自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的卓越成就里沾沾自喜。

徐源在一篇文章中告誡小天鵝職工，只要世界上有一個企業排在我們的前面，我們就是落后的。他把這稱之為是小天鵝建立的警鐘長鳴信息體系。

小天鵝總是把每一項質量指標、經營指標、生產效率同世界一流公司各項參數對比，從而形成內在經濟動力與外部經濟壓力相結合的經營機制。

比如小天鵝規模產量不比國外差，價格只有日本的2／3，但是差距主要是質量，造型只能算是中檔產品，即使是模糊洗衣機也是國外1992年的產品，市場占有率雖然達到42％，但競爭力不足。

小天鵝有1 200人，每天產量在3 500臺左右，而松下公司靜崗洗衣機廠僅450人，每天產量是4 500臺左右，當然，差距更大的是企業缺乏前期開發能力。

徐源還把末日意識引進到另一個比較系統：與市場的需求比，1996年國內的全自動需求約為200萬臺，比1995年增長了20％，再加上進口原裝機紛紛露面，市場出現了供大于銷，日本夏普將投資4億美元在上海籌建年產洗衣機、空調、冰箱各100萬臺的家電城；意大利阿里斯頓繼中國冰箱九兄弟之后又創滾筒五姐妹，在廣州、青島、合肥分別簽約合資生產滾筒式，年產規模分別為15萬到30萬臺；瑞典依萊克斯公司與北京、長沙商量合作；札努西與濟南洗衣機廠籌建2億元人民幣擴建滾筒，年生產能力將達20萬臺；韓國金星、三星也在江蘇登陸，小天鵝如果不能實現創新，末日似乎不足2000天。

既然清楚了洗衣機行業“目前的形勢和任務”，小天鵝決策者在企業里推行了一套成品零庫存制度。用徐源的話說，企業最擔心的不是怕產品生產不出來，而是怕沒有客戶的訂單，小天鵝堅持不設立成品庫，如果產品3天賣不掉，寧可停產也絕不壓庫，否則等于是借錢買材料、賣廢料、付利息、負重債。老實說，在中國敢于實行這種制度的可以說是鳳毛鱗角，而要確保這套制度有效，則需要一套非常成熟的營銷方式做后盾。

關于營銷，徐源是這樣說的，我們曾經提出“懷抱炸彈經營”的思想。你可以想象，要想炸彈不炸，需要怎樣的營銷決策和對市場的分析判斷。 ·

長期的營銷經驗積累使徐源總結出市場競爭遵守著的“二八法則”。“二八法則”，就是20％的企業控制著80％的市場。企業按自己產品在市場占有率的高低，決定其在市場中的地位。

按照徐源的分析法，市場占有率達到40％以上的為領先者地位，30％到40％之間的為挑戰者地位，20％到30％之間為追隨者地位，而10％以下的是補缺者地位。

推行末日管理，是說任何企業發展到一定時期，由于產品老化，企業老化，導致末日是不可避免的，但只有大膽創新，轉換觀念，轉換機制，推行末日管理，才可以生存下去。

而引導消費和延長老產品生命周期，還必須在“服務”二字上下功夫。所以，“全心全意小天鵝”成了廣告里必有的說明。

長期主管營銷，使得徐源已經能夠熟悉地引用西方管理教材里的說法：服務好一個老用戶可能影響25個消費者，會誘發8個人產生購買欲望，其中一個人會產生購買行動，反之亦然，將會打消25個消費者的購買欲望。

徐源也很謙虛地與國內比，人家海爾的日清日高的質量管理辦法，蘇州長城的穩扎穩打的開拓市場經驗，江門金鈴、杭州松下的新品開發百花齊放的榜樣，中山威力盡心盡力為用戶服務的示范，合肥榮事達與三洋、上海水仙與惠而浦聯手共創國內市場的雄心，都是自己的榜樣。

用人機制，人力資源三角形，在推銷產品的同時使企業推銷自己，知識文化只能構成三角形的底邊，在推銷市場中去增強公關能力和協調能力這兩條腰。要使企業存活，必須使在市場做生意的人多點，讓車間干活的人緊點，把精兵強將推向市場。大學生搞銷售證明是成功的。

徐源的經營理念、產品生產三階段論，就是工廠只管把產品生產出來，把其銷售這部分讓給商店，商店把資金回籠給企業是第一階段；第二階段是幫客戶促銷，只有商店賺了錢才有信心來向企業再進貨；讓用戶實際使用是第三階段，強調質量與信譽，就是要對產品的終身負貢，控制市場制商點，堅持名品進名店。

中國家電市場的制高點是全國經聯會、貿聯會、新聯會、華聯和交電系統的100多家商界臺柱子商場。如上海中百一店近5萬個商品中，1994年小天鵝的銷售額達5 000萬元，成了上海中百一店的大尸，而上海中百一店又是全國商界的巨頭之一，不管市場如何變化，小天鵝始終在大商店提供產品，正是這樣，小天鵝無死賬、壞賬，無三角債。

但是在徐源的營銷思想中，對人們印象最深的恐怕還是在大學辦洗衣房的故事，對此，策劃者徐源有自己的解釋：“實際上那是我們與寶潔公司實行的一個戰略聯盟。這是小天鵝一直努力尋求推行的做法。為什么我們與寶潔公司建成了聯盟關系?因為寶潔和我們有著共同的用戶。我的洗衣機用戶也是寶潔生產的洗衣粉的用戶。我們兩家構成一個共同的用戶市場。所以從]993年底，兩家實行了戰略聯盟，第一步配合首先在各自的廣告上有一個默契，我們的廣告上出現了往機器里倒碧浪洗衣粉的鏡頭，寶潔則在30萬噸產量的洗衣粉包裝袋上統一印上小天鵝的商標，你想一想，每250克到500克一袋洗衣粉包裝袋上都印上小天鵝的商標會是一個什么效果!”

“我們下一步的合作是兩個公司的互訪，同時我們走訪老用戶時都送上它的產品，而它繼續在它的包裝袋上印上我們的品牌。利用消費者傳遞信息是最好的傳遞方式。我們去年搞了一個全民健身運動，寶潔支持，一下子就給了10噸洗衣粉。”

“在大學里辦洗衣房也是聯盟的一步棋，我們提供給大學洗衣房里的機器，他們提供洗衣粉，共同瞄準潛在的市場。”

“當然這是在較淺層次上實行的聯盟，洗衣粉怎樣適應洗衣機以及洗衣機怎樣適應寶潔生產的洗衣粉，這是一個新課題。在深層次上我們開始了合作，比如我們根據寶潔生產的碧浪洗衣粉需要有個浸泡時間的特點，在我們的洗衣機里設計出浸泡功能來配合，從現代銷售理論上講，相關產品應該有個配合。但目前我們國內的企業很少做到。”

“當然再有一個層次的考慮，寶潔公司是國際上的一流公司，我們可以向它學習很好的管理經驗，可以說是搭上了—列高速快車。而它也借我們在國內市場的光，我們是一個產品覆蓋了全國市場的公司，寶潔也看準了這點。如此的合作，連美國南加州大學都把它編人了管理教材。”

戰略聯盟，實在是中國企業發展的一個新課題，實際上應了社會上一句俗語，要想富，傍大款。

這樣走的企業也有好幾個了，比如珠海中富，便是其中之一，他們專門生產灌裝可口可樂的瓶胚，這是一個很討巧的事情，它可以自己不用花力氣去做市場，完全靠著可口可樂打進中國市場而展開隨進行動，也就是說，可口可樂在中國市場上發展到什么地方，他們就跟進到什么地方，這也是一種戰略聯盟，而且是與一種有實力的國際公司實行的這種聯盟。

所以徐源很贊賞這一句話：中國的企業要有跳躍式的發展才有大市場。而無錫小天鵝股份有限公司的“全心全意小天鵝”也正是基于這種“企業要有跳躍式的發展才有大市場”的經營理念的一種實踐。

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