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“長虹”實施精品名牌戰略爭創世界名牌

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1994年,四川長虹電子集團公司年產彩色電視機195.8萬臺,產值59.7億元,銷售收入50.9億元,利稅10.2億元。長虹的產值、銷量、利稅和市場占有率已連續5年獨占全國同行鰲頭。

直至今日,長虹與康佳一道,在國內外市場上向以日本為代表的電器工業發起了強有力的挑戰。長虹的優質產品,構筑了一條占市場,爭效益,創中國的世界名牌,建國際化一流大公司的輝煌之路。

置.氣貫長虹,長虹企業的靈魂。朝氣蓬勃,奮發向上,豪情萬丈是到過長虹的人對長虹人的最深刻的印象。這實質上是長虹精神的外顯。‘‘長虹精神,,即是“以產業報國、民族昌盛為己任”的愛國精神,即“創新、求實、拼搏、奉獻”的創業精神。在這種巨大的精神力量激勵下,長虹走出了一條不斷超越自我的成功之路。

20世紀80年代初,改革開放初見成效,日漸富裕的中國人對彩色電視機的需求與日劇增,外國名牌進口彩電以勢不可擋之勢涌進千家萬戶,大有統一中國市場之勢。長虹人不服輸,更不能眼看處于稚嫩時期的中國彩電工業從此一蹶不振,下決心與進口彩電一拼高低,振興產業,富民強國。

長虹人敢立大志,這是長虹最可貴的精神之一。長虹人是搞軍事工業出身的,擁有軍工企業的技術和設備優勢,更有“國家隊”的膽識和遠見。在計劃經濟轉型,造成軍品生產不飽滿、企業陷于困難的時候,能敏銳地抓住機遇,保軍轉民,推出適應現代化潮流的生產項目,變困境為轉機;在彩電市場面臨國際國內市場沖擊,競爭加劇的情況下,他們又高瞻遠矚,始終把挑戰的對象瞄準國際一流品牌,冒風險上項目、上規劃,低潮中鼓干勁。他們以全新的市場經濟觀念和現代人的追求精神,立志為國爭光,創大事業,求大發展,這是長虹一切決策的出發點和奮進的原動力,是長虹企業發展的靈魂。有了這種精神,長虹人才能戰勝難以想象的困難;正是由于這種精神,長虹人創造了令人驚嘆的奇跡。

2.爭創世界名牌,帶動企業發展。長虹的發展過程就是創名牌的過程。長虹人有志氣干大事業,求大發展,具體體現在爭創世界名牌的戰略目標之中,明確了這一目標,長虹便找到了企業發展的動力。

長虹的名牌戰略目標是:

第一步,到20世紀末,產品的主要技術指標、實物質量水平和生產規模基本達到世界名牌企業的水平,不僅在國內市場保持領先地位,而且在國際市場初具影響。

第二步,從20肋—2m8年,公司的技術水平、質量水平和生產規模全面達到世界名牌企業的水平,在某些領域能領先一步,公司在世界范圍的知名度有極大提高,使長虹成為真正的世界名牌。

長虹目標:世界名牌。這是長虹員工在每天的班前會上,人人都要背誦的座右銘。長虹始終把爭創世界名牌作為經濟效益的源泉,把企業發展的舉措凝聚于創名牌的戰略目標之中,作為企業發展最強勁的推動力。

3.以優質占市場,以規模求效益。長虹始終把質量工作放在頭等重要的位置,堅持“質量第一,用戶至上”的宗旨,運用‘‘得消費者心者得市場,,的經營觀念,扎扎實實地追求軍用品的可靠性和民用品的優質適用性目標,把全面質量管理作為企業管理的中心環節,實行質量否決權,建立健全了公司、生產廠、生產線三級質理管理體系,形成產品質量層層控制,責任落實到每個員 工的頭上。目前,長虹的彩電生產線直通率保持在98%以上,達到日本松下水平。批次合格率達到100%,商業開箱合格率達99.5%以上,早期返修率降到0.2%以下,與其他世界名牌企業相比也毫不遜色。同時,長虹公司還把售后服務作為企業的“第二生產線”。要求在實際工作中做到兩個“百分之百”,即百分之百的工作質量保證成千上萬件產品質量滿足用戶需要,以百分之百的服務質量補救和挽回萬分之一的損失。

完善的質量成為長虹打開市場的金鑰匙。為進一步提高市場占有率,長虹把提高質量,發展名牌與實行國際先進標準相結合,不僅保證產品生產工藝及售后服務質量水平,而且還在產品的技術含量上下功夫,狠抓技術引進、技術改造和技術進步,依靠科技為先導,出當代國際先進技術和質量為目標,依靠自身優勢,走引進、消化、吸收、創新的路子,使長虹產品能始終保持良好的競爭勢態,搶占市場制高點,奪取市場主動權。

長虹人深切體會到,沒有市場的名牌,不能稱得上真正的名牌,而市場占有率不高,形不成規模經營的名牌,也不是真正的名牌。對此,長虹公司董事長兼總經理倪潤峰有一句至理名言:“要想在市場經濟的海洋中永不沉沒,就要使企業成為能夠全方位出擊的航空母艦。”長虹公司從一轉產開始,就死死咬住彩電這個拳頭產品不放松,全力以赴上規模,同時不惜代價形成自我配套體系,千方百計增強白配能力,終于使長虹成為同行中的‘‘大哥大”,并向國、際大公司邁進。

4.建立現代企業運行機制。名牌是市場經濟的產物,是企業闖市場所需的銳利武器,因此,只有深化改革,順應市場經濟要求,建立現代企業運行機制,創造名牌才有持久的動力。長虹公司在市場經濟的引導下,把樹立市場觀念和競爭意識,轉換企業運行機制,作為實施名牌戰略的有力保證。

企業的競爭是全員的競爭,只有激活每個員工的積極性、創造性,企業才能發展。為此,長虹公司從1985年開始,廢除了干部終身制,對中層干部實行聘任,對新進公司的工人實行勞動合同制,對固定職工實行優化勞動組合。在創造名牌的過程中,長虹公司廣納賢才,不拘一格任用技術和管理干部,在分配上主動向人才傾斜。公司在轉換機制、深化改革中不斷完善了各種規章制度,使企業走上法制軌道,做到了有法可依、違法必究。在嚴格的管理制度下,每個長虹人都產生了強烈的競爭意識和發自內心的緊迫感,正如他們自己所說,如果長虹公司需要經受市場競爭的考驗,長虹人則每天都要經受人才競爭機制的考驗。

在企業經營和市場競爭的實踐中,長虹人深刻認識到,只有清楚地了解市場需求動態,企業經營才有了明確的方向,而要了解市場,必須主動投入市場,感受市場脈博的跳動。長虹公司是副總以上的干部中,每年均有一半以上的時間在外面模市場,凡是新提拔的中層干部,一律首先安排到銷售部門工作,熟悉市場后,再進入崗位。長虹人就這樣順應市場經濟規律,轉換企業運行機制,為長虹創名牌、闖市場提供了正確方向和可靠保證。

本案秘訣

長虹電子集團公司的發展過程就是創名牌的過程。長虹人求大發展,具體體現在爭創世界名牌的戰略目標之中,明確了這一目標,長虹便找到了企業發展的動力。產品的主要技術指標、實物質量水平和生產規模基本達到世界名牌企業的水平,不僅在國內市場保持領先地位,而且在國際市場初具影響。


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