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強根：“市場領導者”戰略

市場領導品牌是指某一行業擁有最大的市場占有率，在價格變動、新產品開發、分銷網絡和促銷強度等方面起主導作用的強優品牌。作為市場領導者，由于它顯赫的市場位勢而往往成為眾矢之的。為了保持其市場的地位，這類企業必然把維持和提高市場占有率作為目標，以此構造競爭戰略的基本框架。

(1)擴張市場戰略。作為市場領導者品牌的企業，應努力開發市場，擴大市場規模。因為在市場總量中，領導者的品牌占據著最大的份額，當市場總量擴大時，居于領導者地位的品牌收益也就越大。例如，“桑塔納”轎車在中國轎車市場的占有率接近50％，擁有中國轎車市場的半數總量，是絕對的領導者。如果中國轎車市場的總量繼續擴張，通常的受益者一定是“桑塔納”。所以，領導者品牌應該通過尋找新的使用者、開發產品新的用途、擴大現有顧客的使用量等方式，不斷擴大市場的總需求規模。

任何品牌郡有吸引顧客購買的潛力。顧客之所以沒有發生購買行為，是由于他們并不真正了解該品牌產品或沒有認識到自己對該產品的需求。從企業運營的角度說，就是未能真正實現品牌與顧客的互動與對話。領導者品牌作為行業的品牌領袖，應該擔負起擴大品牌影響的職責，為整個行業的品牌發展挖掘更多的機會。例如，化妝品一直是女性的專利，所以長期以來化妝品的市場被限制在女性顧客。“資生堂”作為著名化妝品品牌，為了擴大市場總量，開發啟動男性化妝品市場。他們把化妝品塑造成一種生活中必需而且必要的消費品，努力創造出嶄新的男性流行標準，刺激男性對化妝品的消費欲望。他們的戰略獲得了巨大的成功，越來越多的男性加入到化妝品的顧客隊伍，化妝品的市場總量迅速擴大。在這一過程中，“資生堂”作為領導者品牌，自然受益最大。他們的男性化妝品系列一開始就占有最高的市場份額。他們的策略是努力說服顧客使用產品；轉變顧客消費；通過地理擴張擴大產品影響。

為舊產品開發新用途，也是擴大品牌市場總量的一個重要途徑。這方面的例子當數“杜邦”公司對尼龍產品新用途的不斷開發。眾所周知，“杜邦”公司的尼龍最初是用來作為降落傘的合成纖維。后來“杜邦”公司對尼龍的用途不斷進行新的開發。在這一過程中，最重要的進展包括尼龍成為服裝、汽車輪胎、裝飾布、地氈等的重要材料。直到今天，“杜邦”公司仍未停止對尼龍用途的開發與研究。對尼龍用途的每一次重要發現，都使產品開始了一輪新的生命周期，并增加了大量的新用戶。當然，新用途的開發應立足于對顧客需求的研究。

擴大市場總量的第三個途徑是擴大顧客使用量，即想方設法誘導顧客增加對品牌產品的消費。這里包括兩種情形：一是增加邊際消費量；二是促使顧客增加重點消費。當然，獲得這兩種效應，并不能無源而成。這需要品牌具有在質量、性能、服務和顧客忠誠等方面的堅實的基礎。

任何領導者品牌都面臨著來自多方面的威脅，要維持領導者的地位，就必須維持其市場顧客和份額，尤其是高端市場與顧客。企業應該綜合運用上述三種途徑。

(2)“以攻為守”戰略。 “進攻是最好的防守”，就是實行“以攻為守”的戰略，當競爭對手發動進攻時，依靠自己的優勢地位，主動出擊而將其削弱。“青啤”采用“以攻為守”戰略，成功地捍衛了自己市場領導者的地位。采取以攻為守的戰略，必須借助于自己的優勢，而不是盲目地攻擊對手。居于領導者地位的品牌企業，應努力進行新產品開發、削減成本、提高服務水平和分銷效率，使品牌在產品、服務、分銷等各個方面，在本行業中始終保持領先的地位。這樣，才能不斷提高自身的競爭能力，向顧客提供更多的價值，也使自己在進攻寸擁有堅強的后盾。

“以攻為守”戰略的競爭策略是：①捷足先登。搶先一步以便獲得競爭的主動權；②保持優勢。阻擊競爭對手的正面進攻。所謂保持優勢，就是在激烈的對抗性競爭巾，強化日前的競爭優勢和發展新的競爭優勢；③反擊防御。當品牌遭遇競爭者的攻擊寸，以強硬的反擊行動加以迎擊。例如，日本“富士通”公司以模仿IBM公司的大型計算機主機來奪取市場，而IBM則利用這些機型必須與它的產品兼容的有利條件，迅速改變機型，并推出一種無法與“富士通”產品兼容的新型軟件系統，有效地遏制了富士通公司的進攻。

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