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管理品牌的核心競爭力

某種程度上，“超越產品經濟”的競爭轉型，需要管理者團隊付出更大更多的努力。由于他們的正確領導和組織作用，保證了轉型過程的有序進行。當然，員工也需積極配合。同時，推動轉型還應與產業發展和行業發展保持一致性。當然還必須認識到轉型過程的復雜性。作為企業整體改革系統的有機組成部分，競爭轉型需要制定正確的運作戰略和清晰的策略規劃，具有可預期的“路徑依賴”(PathDependence)和目標導向。許多企業在開始實施超越產品經濟的轉型時，具有顯著的效果，他們充滿信念和創新精神，但是往往在中途的時候放棄，原因是他們遇到了某些阻礙或困難。這表明，徹底完成轉型需要付出持久的努力。核心競爭力成為品牌運營的關鍵，但核心競爭力自身的培育(Cultivation)、擴散(Diffusion)、整合(Aggregation)、發揮(Leverage)和更新(Renewal)過程依賴于管理。競爭力并不可以觸知，也不可度量，并且最有價值的競爭力也最難以管理。競爭力是脆弱的，不夠精煉的競爭力容易枯萎，太分散的競爭力容易失去份額，充分顯露的競爭力不容易改進，集聚太廣泛的競爭力易于失去實質內容，培育得太久、太緊的競爭力易于形成“剛性”，而且易于造成在對新環境做出反應時“缺乏競爭力”(1ncompetence)。

大多數企業組織的品牌競爭力開始于個人。個人具有技能和知識，而且能夠進行深度開發。集體的競爭力從個人和團體的“干中學”開始發展。品牌競爭力在一定程度上是作為個人行為在學習過程中得到發展，通過實踐和認知之間的“思索型學習” (Thinking Learning)而得到發展(Schon，1983)。學習也產生于團體的互動，互動包括“團體訣竅” (Know How)的開發與交流(列維、溫格，1990)，并允許對程序知識進行開發與提煉。有些這樣的學習在專業性的互動中得到共享，有些通過情境中的知識說明和知識互惠化的過程而得到分享(諾納卡，1991；赫德倫和諾納卡，1993)。企業組織的競爭力超出個人和團體的學習，它植根于企業獨特的技能、技術和管理系統、專用資產以及文化價值觀的互動(雷納德·巴頓，1992)。競爭力并不是自動開發出來的，企業需要以正式的方法和管理工具來加速學習和引導競爭力的開發。

企業應該善于通過運用一系列有效的方法、規劃和工具對品牌核心競爭力過程進行構造和驅動；為品牌競爭力擴散創造一種“緊——松”過程，給予足夠的實踐機會和學習環境，通過規范性控制、共有價值觀和“共同愿景”來推動組織的學習；促進品牌競爭力的整合；克服發揮競爭力作用的困難發揮作用不僅僅只是反復磨礪競爭力，而是豐富和積聚相應的其他方面的競爭力。但競爭力發揮作用的過程仍然面臨某些困難；①關注核心競爭力的更新，競爭力是持續性的結果，來自于“干中學”和“學中干”。然而競爭力在一個程序受到限制的過程中或在一種占優勢的范式背景中被磨礪，可以演變成“核心剛性”(雷納德·巴頓，1992)。發展更新競爭力可能會降低短期到中期的績效(馬奇，1991)，但是允許組織有較少的路徑依賴性，并且減少了技術和市場紐帶中的變化，因此而減少了核心技能面臨“攻擊”的可能性。

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