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這種組織結(jié)構(gòu)導致了品牌傳播的一系列問題。

1．傳播信息的不一致性

各部門缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理，導致傳播過程中各環(huán)節(jié)傳播信息的不一致。

(1)導致一致性與非一致性的矛盾。

主要原因一：因為傳播本身就具有先天的分散性，因此在進行品牌傳播的時候，如果組織結(jié)構(gòu)不能在執(zhí)行時使這種分散性減少到最小，就會使推行品牌傳播的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不具有一致性。發(fā)生這種“非一致性”或“非整合”現(xiàn)象的原因很多，如：公司內(nèi)部的牽制意識、預算的爭執(zhí)、主導權(quán)的爭奪等不明顯的原因，還有經(jīng)營哲學、獎金制度、工資制度等具體原因，但其根本原因卻是由于組織結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生的。非一致性(非整合)的原因大體上可分為過程上的問題和認識上的問題。

第一大問題是傳播過程上的問題。在大多數(shù)情況下，傳播程序總是以一個系統(tǒng)或過程的一部分被企劃、決定、實施，沒有被作為全面的考慮對象，即總是按廣告、促銷、商品經(jīng)營、直復營銷等各自的傳播機能，采取個別的試探方法，并沒有想以此為出發(fā)點，把他們整合為一個有效的整體。具體來說：銷售部門與市場部門不一致，難以統(tǒng)一；廣告公司與廣告主、廣告公司與消費者由于認知障礙又難以保持一致。

這種組織結(jié)構(gòu)上的矛盾普遍存在于現(xiàn)在的企業(yè)或營銷組織中，雖然企業(yè)的市場部經(jīng)理可能正在與廣告公司制定針對消費者的傳播程序，但與此同時銷售部門卻針對流通渠道制定傳播程序。現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)最根本的問題就是市場部門與銷售部門之問沒有溝通，他們都有各自的責任，對他們的評價方法及獎勵制度也不一樣，僅僅在促銷同一商品這一點上相同。所以負責某一部門的人把精力集中于自己的部門，而不是整個企業(yè)系統(tǒng)。因此，組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)化加速了非一致性的發(fā)展。

又如，在大多數(shù)組織中，品牌傳播在大多數(shù)情況下被認為是一種職能、一個部門或一個活動領域，因此問題就出在傳統(tǒng)的管理方式中。一個傳統(tǒng)組織通常有三種或更多的活動——經(jīng)營、財務和銷售／營銷。在每種活動之下有若干群體，處理與該職能有關的具體事務。經(jīng)營控制產(chǎn)品制造／開發(fā)和銷售，財務處理會計、帳單和薪金，營銷則負責與消費者接觸、市場策劃、產(chǎn)品管理，等等。它們是各自獨立的部門，是各自向企業(yè)高級管理層報告的獨立職能活動。但在傳統(tǒng)的大多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，職能群體相互之間或者其與在組織中的兄弟群體之間幾乎沒有互動。

如果品牌傳播想要與生產(chǎn)部門交流，它必須先沿著命令鏈條上行，在沿著另一個部門或群體的同一命令鏈條下行。這樣基本的協(xié)調(diào)就發(fā)生在組織的頂端，由高級經(jīng)理們做出影響組織實際的日常活動的決定。

另一種情況是，在現(xiàn)今企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，品牌傳播并不是由公司的領導層或高級經(jīng)理們制定的。很明顯，在這樣的組織結(jié)構(gòu)下，基本或者完全沒有可能對整個組織進行整合，每個職能要素都是相互獨立的，都有自己負責的領域，都根據(jù)其所做的而不是實現(xiàn)所需要的被管理和給予酬勞。從職能經(jīng)理的角度看，它是一個與組織整體無關的獨立和獨特的活動。“如果我做好自己的事情，別人也做好他們自己的事情，那就萬事大吉了”’通常是這樣的組織不成文的管理規(guī)則。

然而，消費者和消費者并不把企業(yè)的組織看做若干獨立和個別的活動／或職能：他們把企業(yè)的組織看成一個整體：“你們都有同樣的名字，你們都為同一個組織工作，為什么你不能告訴我，我的帳戶、產(chǎn)品、服務怎么樣了?”事實上，許多組織中一個基本的兩分法就是：消費者把企業(yè)或營銷組織看成整體，而企’業(yè)或營銷組織把自己看成條條塊塊。企業(yè)推進有效的品牌傳播的許多問題也由此產(chǎn)生。不僅在地域之間缺乏聯(lián)系、知識或理解，在內(nèi)部部門之間和結(jié)構(gòu)之間也是如此，這就使得有效的品牌傳播計劃幾乎無法執(zhí)行。

第二個大問題是缺乏全面掌握品牌傳播程序的管理者(或叫通才)。一個企業(yè)中如果管理者只顧自身的管理領域，而不顧全局的話，只會造成全體的分散，不可能整合為一個整體。在典型的傳播組織中，企業(yè)的市場部門、廣告部門和流通部門各自歸屬不同的管理者，他們之間幾乎沒有任何溝通。實際上，真正給消費者傳播信息、進行各種促銷活動的是中問商，如果與其沒有溝通的話，傳播過程不會完成，整合也是不可能實現(xiàn)的。

由品牌傳播對一致性的要求可知，一致性是提高傳播效果的基礎。這實際上就是高效的品牌傳播的一致性和傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的非一致性的矛盾的表現(xiàn)所在，同時也是企業(yè)在推進有效的品牌傳播時沒有取得應有的效果，甚至無法進行下去的主要原因之一。

(2)導致內(nèi)部對品牌傳播的抵制。

現(xiàn)在，商業(yè)環(huán)境變得越來越復雜，組織逐漸依賴各種功能型專家(或者是部門經(jīng)理或?qū)Ｂ毥?jīng)理)，如廣告經(jīng)理、直銷經(jīng)理、促銷經(jīng)理、事件營銷經(jīng)理等等。每一個部門都盡量為取得自己部門或者自己負責的那一部分功能的盡可能多的預算，而不惜和其他的部門等發(fā)生沖突。由于有效的品牌傳播規(guī)劃是一個總體的規(guī)劃過程，在預算分配的時候，公司是以總體目標為主的，因此這個時候就必然威脅到各個部門或?qū)＜业睦妗Ａ硗鈱＜覀兓驅(qū)Ｂ毥?jīng)理的傳統(tǒng)的做法也是導致對品牌傳播效率低下原因之一。

這些企業(yè)的營銷組織者相信這些功能部門還是起到了作用的。因此在制定預算的過程中，市場營銷的資金都被功能性部門瓜分了，例如多少錢劃分給了公關部門，多少錢劃分給了直銷部門，多少錢劃分給了促銷部門，多少錢劃分給了廣告部門等等。這種資金的分配方式不是很少關心產(chǎn)品或者公司的傳播需求，就是漠視客戶和潛在消費者的傳播需求。

在這種情況下，功能型專家或?qū)Ｂ毑块T常常會做如下兩種影響有效的品牌傳播的事情，爭取更多的資金以提高自己的影響力，為了在未來取得能夠分配的資源，都把所分配的資源消耗殆盡，而忽視組織的傳播需求。

2．現(xiàn)有企業(yè)組織不重視傳播

(1)導致傳播計劃沒有由高層往下開展。

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)把營銷組織的傳播活動的制定和實施放在一個最低的管理層次，即傳播職能一般由低級的并且沒有經(jīng)驗的雇員去負責，說明大多數(shù)公司或企業(yè)在進行品牌管理時都不認為市場傳播是公司的一項重要工作。雖然高級經(jīng)理依舊擁有決定一個市場傳播方案是否被通過的權(quán)力，但是事實上，傳播戰(zhàn)略和傳播活動都是通過品牌經(jīng)理和他的助手和品牌副經(jīng)理負責制定的。

廣告和促銷經(jīng)理往往遠離公司的核心決策層。很顯然，這種把傳播職能放在最低層次的組織機構(gòu)反映了公司主要領導人在認識上不重視傳播。這同時也給部門經(jīng)理和負責傳播的經(jīng)理們一種感覺：廣告和市場傳播的預算可以隨意縮減，預算可能經(jīng)常會在公司的財政年度的第四季度受到壓縮。由于企業(yè)不重視傳播，那么企業(yè)原有的以財務為導向的經(jīng)理們就會受到財務驅(qū)動而做出壓縮或減少傳播預算的決定，這在公司里也不會被認為是錯誤的，而公司領導也是支持的。但實際上卻對公司的有效的品牌傳播的推廣造成了損害．，甚至是無法制定和執(zhí)行品牌傳播的計劃，從而

更使得企業(yè)領導以財務導向的觀點認為投入過多而產(chǎn)出太少。因此沒有必要在品牌傳播上投入過多的惡性循環(huán)便可能產(chǎn)生。

(2)導致傳播活動沒有得到中央集權(quán)控制。

品牌傳播的集權(quán)似乎與現(xiàn)在企業(yè)把決策權(quán)力下放，并盡可能使決策貼近消費者的管理理念相矛盾。但是由于傳播本身具有分散性的特點，以及傳播的功能越來越分散到企業(yè)的各個部門的情況下，而規(guī)劃和實施傳播活動的工作又放在公司的基層，這時候問題就會產(chǎn)生。就現(xiàn)存的傳播體系而言，是不能允許每一個單位或者事業(yè)部門進行共同傳播方案的規(guī)劃和管理的。品牌具有的獨特內(nèi)涵與價值必須保持。因此對企業(yè)的品牌傳播活動必須采用集權(quán)，但現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)還處在通過分權(quán)來把決策權(quán)下放的階段。當集權(quán)與分權(quán)矛盾產(chǎn)生的時候，品牌傳播活動會因為缺乏由公司中央集權(quán)控制而失敗。

3．現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是垂直化的組織結(jié)構(gòu)而非扁平化

(1)導致無法實現(xiàn)以市場為導向進行營銷。

公司或企業(yè)的組織架構(gòu)就是公司或企業(yè)各個組成部分之間的相互關系。公司或企業(yè)的組織架構(gòu)首先是由各個部分組成的，而各個部分的劃分是根據(jù)公司或企業(yè)的戰(zhàn)略目標來確定的。隨著公司或企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復雜和市場變化的迅速，公司或企業(yè)必須建立起靈活應變的組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)的扁平化。這是提高組織執(zhí)行力的必然選擇。20世紀90年代市場營銷失敗的主要原因，越來越清楚的歸咎為公司或企業(yè)垂直型的組織結(jié)構(gòu)，歸咎于它的品牌經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理的管理體系。

在美國，品牌管理在20世紀50一70年代甚至是80年代起到了積極的作用，而對中國來說，品牌管理正在發(fā)揮積極作用。但品牌管理有一個很明顯的問題，即品牌管理非常狹隘，它只是關心單個或是幾個品牌，是一個短期的管理導向，注重的是微觀的經(jīng)濟分析。這些與有效的品牌傳播旨在為企業(yè)獲取長期利益的長期管理導向是相矛盾的，這也就成為了企業(yè)或者公司在推進品牌傳播時的主要障礙之一。更為肯定的是，品牌管理理念與品牌傳播提倡的概念相互沖突。同時，因為往往傳播在品牌經(jīng)理的責任中只占很小的部分，所以他們也不會花費很多的精力去規(guī)劃和制定有效的品脾傳播方案。

(2)導致無法與消費者實現(xiàn)雙向溝通。

現(xiàn)在單向溝通是現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的特點，雖然一些推行有效的品牌傳播的企業(yè)也在提倡建立與消費者進行雙向溝通的機制，但對如何做到這一點卻沒有采取正確的方法，其中關鍵的一點就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有實現(xiàn)扁平化，仍然采用傳統(tǒng)的垂直型組織結(jié)構(gòu)，這使得公司決策層與消費者的層級太多，溝通信道不暢通，因此這些企業(yè)并沒有實現(xiàn)雙向溝通。因此在推進有效的品牌傳播時無法取得應有的效果，甚至無法實施品牌傳播。雙向溝通與單向溝通的差別在于：前者是要求企業(yè)關注外部需求，是以消費者和潛在消費者需求為中心的；而后者是關注公司內(nèi)部需求，是以公司自身及產(chǎn)品為中心的。

標簽：遂寧慶陽延邊重慶鶴壁呼和浩特鹽城金昌

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傳統(tǒng)的品牌傳播組織在傳播活動中存在的主要問題