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超越競爭品牌

向競爭品牌發(fā)起挑戰(zhàn)，期望獲得更高的市場地位，也是重新定位的動(dòng)機(jī)之一。挑戰(zhàn)競爭品牌，通常的做法是從該品牌的定位入手，通過一個(gè)覆蓋競爭對手定位同時(shí)提供更高價(jià)值的新定位，來顛覆競爭品牌在消費(fèi)者心目中的領(lǐng)先地位。

奶球牌糖果是克拉克公司的產(chǎn)品，它是一種裝在黃棕色小盒子里的糖果，是青少年們在看電影時(shí)愛吃的一種零食。克拉克公司不滿足于現(xiàn)有的市場，他們想讓平均年齡在10歲以下的兒童成為消費(fèi)對象。然而，在這一潛在的市場里，赫西(Hershey’s)、杏仁樂(Almond joys)、銀河(Mile Ways)、雀巢(Nestle’S)等品牌都享有很高的知名度，相比之下，奶球牌糖果沒有競爭優(yōu)勢。如何以最少的花費(fèi)讓奶球牌糖果進(jìn)入潛在消費(fèi)者的心智并深深扎下根呢?經(jīng)過市場調(diào)研，克拉克公司發(fā)現(xiàn)，競爭品牌有一個(gè)共同的弱點(diǎn)，即市場中的糖棒都很小，不耐屹，一個(gè)兒童一般兩三分鐘就可以吃掉一根糖棒。克拉克公司決定利用競爭品牌的弱點(diǎn)，他們開發(fā)了一種新型奶球糖產(chǎn)品：它們裝在盒子里，每盒有15顆。小孩可以把它們分開一顆顆地吃。顯然，一盒奶球糖果比一根糖棒要吃得久一些。糖棒的另一耐吃選擇品，這就是奶球牌糖果的重新定位。

在中國，針對邦迪在創(chuàng)可貼市場的領(lǐng)先地位，云南白藥以“有藥好得更快些”這一具有更高價(jià)值的定位，成功超越邦迪，成為領(lǐng)導(dǎo)品牌。

2003年之前，涼茶對于廣東以外的地區(qū)而言，還是個(gè)比較陌生的品類。對于廣東地區(qū)的消費(fèi)者來說，大家首先想到的通常是黃振龍及街邊幾平方米的涼茶鋪。王老吉品牌最初在消費(fèi)者心目中的印象是“中藥涼茶”，而消費(fèi)者普遍認(rèn)為“藥”是無須也不能經(jīng)常飲用的。這一定位限制了銷量的持續(xù)增長。2002年，王老吉將品牌重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，同時(shí)推出“怕上火，喝王老吉”的廣告口號。年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，2007年銷量則高達(dá)90億元。“預(yù)防上火”是涼茶最基本的功能，但王老吉先入為主，將這一定位與王老吉品牌捆綁，占據(jù)了有利的位置，使很多消費(fèi)者認(rèn)為“王老吉就是涼茶，涼茶就是王老吉”，王老吉也成為涼茶領(lǐng)域知名度最高的品牌，并帶動(dòng)了涼茶行業(yè)的整體增長。面對巨大的潛在市場，競爭品牌開始競相加入。上清飲針對王老吉的定位，推出自己的品牌口號“好喝不上火”，意在覆蓋王老吉的“不上火”定位基礎(chǔ)上，向消費(fèi)者傳遞“好喝”這一更高的利益。和其正的定位也有類似，“清火氣，養(yǎng)元?dú)狻保彩窃诟采w王老吉的品牌定位的基礎(chǔ)上，又傳遞“養(yǎng)元?dú)狻钡母邇r(jià)值。

確立一個(gè)與競爭品牌完全相反的定位，也是可行的方法。可口可樂在處于初創(chuàng)時(shí)期的百事可樂眼里，是一個(gè)不可被挑戰(zhàn)的品牌，曾三次請求被可口可樂收購未果。可口可樂的市場地位來自于它發(fā)明了可樂，但當(dāng)百事可樂意識(shí)到歷史久遠(yuǎn)同時(shí)也代表著傳統(tǒng)和守舊，于是百事可樂重新將品牌定位在“新一代的選擇”上，爭取年輕消費(fèi)者并獲成功。如今在部分市場，百事可樂已超越可口可樂，成為消費(fèi)者購買可樂時(shí)的第一選擇。七喜在上市初期，曾以“非可樂”這一定位，開創(chuàng)了一個(gè)全新的品類，成為美國第三大飲料品牌。

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