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企業(yè)職員是品牌精神的放大器

IBM公司的前CEO小托馬斯·沃森認(rèn)為:影響一個企業(yè)進(jìn)步或退步的各種原因,最終都?xì)w功于我們稱之為信仰的力量,以及由此而產(chǎn)生的對員工的巨大凝聚力。 1985年版的《美國最適合就業(yè)的100家大公司》描述了IBM公司“把自己的信念像教會一樣制度化,結(jié)果形成了一家充滿虔誠信徒的公司。有人把加入IBM比做參加教團(tuán)或從軍”。

日本的經(jīng)營大師松下幸之助斷言:真正激勵人們百分百投入的動力,不是金錢等外部條件,使人們忘記痛苦不斷前行的,是組織內(nèi)在的信仰。通用電子的杰出CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為, GE價值觀是企業(yè)的基本信仰,與公司的成功密不可分。美國社會學(xué)家英格爾斯認(rèn)為: “在任何一個國家,那些完善的現(xiàn)代制度以及伴隨而來的指導(dǎo)大綱、管理守則,本身是一些空的軀殼。如果一個國家的人民缺乏一種能賦予這些制度以真實生命力的廣泛的現(xiàn)代心理基礎(chǔ),如果執(zhí)行和運(yùn)用這些現(xiàn)代制度的人,自身還沒有從心理、思想、態(tài)度和行為方式上向現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變,就不可避免地導(dǎo)致畸形發(fā)展和失敗。再完美的現(xiàn)代制度和管理方式,再先進(jìn)的技術(shù)工藝,也會在一群傳統(tǒng)人的手中變成廢紙一堆。”

偉大品牌凝聚了全體員工的事業(yè)夢想,品牌精神不僅能吸引外部顧客,而且能有效團(tuán)結(jié)和鼓舞內(nèi)部員工。對許多企業(yè)而言,內(nèi)部顧客甚至比外部顧客更重要,因為只有員工感染了這種精神,才可能順利傳遞給外部顧客。偉大品牌企業(yè)的成員之間不是單純的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系,更像一個擁有共同夢想的大家庭,經(jīng)營者必須得到家庭所有成員的信任和愛戴。公司應(yīng)該明確表達(dá)出組織的夢想和價值觀,只吸納對以上夢想和價值觀產(chǎn)生共鳴的人,并制定出反映組織夢想和價值觀的章程,成為組織成員的共同行為準(zhǔn)則。

耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特將耐克比喻為“體育運(yùn)動團(tuán)體”。奔馳公司的高管認(rèn)為,與公司相關(guān)的人士都是一個大家庭,如果某些經(jīng)銷商發(fā)生沖突,就請他們到總部來住一周,他們會真切感受到這種家庭氛圍,此前的糾紛就會化解于無形。雀巢公司的首席執(zhí)行官毛赫認(rèn)為,雀巢的經(jīng)營者們最重要的工作之一就是向世界上所有的雀巢員工們闡述“雀巢之靈魂”,為此,董事長和CEO都會花大量時間與員工們直接溝通。

要成就偉大公司,關(guān)鍵是要讓管理層和職員建立事業(yè)心,把企業(yè)的發(fā)展真正當(dāng)作自己的事業(yè)。這樣才能不受其他事情的誘惑,承受挫折,并在艱難時刻不放棄自己的目標(biāo)。一個好的管理團(tuán)隊必須打破一言堂,平等地表達(dá)不同意見,做到群策群力,這樣才能少犯錯誤,提高管理層的威信。要為有能力的骨干員工提供舞臺,給他們充分展現(xiàn)才華的機(jī)會,保證他們工作時責(zé)、權(quán)、利的一致。

一個優(yōu)秀團(tuán)隊要有幾個共同點:一是員工要愛企業(yè)品牌和所從事的行業(yè),并對品牌充滿激情。二是團(tuán)隊成員必須要志同道合,這樣配合的默契度會比較好,不容易產(chǎn)生內(nèi)訌。三是管理團(tuán)隊要具備公平性,因為每個人都有優(yōu)缺點,高層在判斷和分配工作時公平性非常重要,這樣員工才有方向性和正確的是非判斷。

標(biāo)簽：林芝紹興定西南陽咸寧臺州深圳天門

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