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組織知識創(chuàng)新中的激勵與約束

實施研發(fā)能力薪酬管理的根本目的在于,通過人力資源管理策略在企業(yè)內部建立知識創(chuàng)新的激勵與約束機制[3],使得野中郁次郎的SECI模型中所述的各知識創(chuàng)新過程得以順利實現。下面,結合各研究院所對企業(yè)內部知識產權及研發(fā)能力薪酬體系的實踐與應用作進一步闡述。

(1)社會化過程。隱性知識之間的轉化是研發(fā)人員相互學習一種傳統(tǒng)模式,這是由研發(fā)工作本身的工作特性所決定的。研發(fā)工作具有復雜性高、變化多、相互依賴性強等特點,項目制的工作設計最大限度適應了研發(fā)工作特性。在項目組體制下,成就層、中堅層的專家可以培養(yǎng)新人,使其有機會近距離觀察、模仿、學習,進行隱性知識到隱性知識的轉移[4]。目前,多數研究院所或企業(yè)的研發(fā)部門已采用項目制,需進一步完善的是圍繞項目制的人才、物資源配置措施與管控機制。

(2)外化過程。外化指隱性知識到顯性知識的轉化,從企業(yè)內部知識產權管理角度考慮,即研發(fā)人員申報技術成果、獲得知識產權認定的過程。這需要解決以下兩個問題[5]:①如何激勵研發(fā)人員自愿公開其技術成果;②由誰對研發(fā)人員申報的技術成果進行評價認定。研發(fā)人員所擁有的隱性知識是無法觀測的,如果不能保障其權益,就無法使其自愿地公開知識創(chuàng)新成果。技術成果的評定直接關系到知識提供者與知識使用者的權益,如果不能公正地進行技術成果認定,則會傷害申報者的積極性;如果不能客觀地對技術成果的創(chuàng)新性進行評價,則會誤導知識產權的使用者。

基于企業(yè)內部知識產權的研發(fā)能力工資可以建立有效的激勵約束機制,解決上述問題。從知識積累、項目經驗以及綜合素質來看,各研發(fā)項目的負責人是企業(yè)知識創(chuàng)新的中間力量,其申報的技術成果一經認定成為企業(yè)內部知識產權,就可獲得高于市場水平的能力薪酬,這保障了知識的提供者的經濟權利;同時,隨著后續(xù)的內部知識產權被引用,又實現了知識提供者的精神權利;更進一步,隨著知識擁有數量以及被引用頻次的增加,還可以獲得能力晉升,研發(fā)能力薪酬體系從物質與精神兩方面,激勵中堅層的研發(fā)人員創(chuàng)造新知識、共享新知識。整個研發(fā)人才隊伍中,技術總監(jiān)、總工程師、專業(yè)技術帶頭人等技術專家,曾擁有一批企業(yè)內部知識產權,其技術能力在企業(yè)內外獲得了認可,具有評價與認定企業(yè)內部技術成果的資格。采用成就層薪酬與企業(yè)主要領導薪酬掛鉤的方式,將成就層與企業(yè)的整體命運聯(lián)系起來,可以促使成就層人員客觀公正地評價技術成果的創(chuàng)新性,對其進行認定,進而保障整個企業(yè)內部知識市場的良好運行。另外,企業(yè)內部知識產權申請程序中的公示環(huán)節(jié),引入了企業(yè)內部的公眾監(jiān)督與評價機制,能有效避免敗德行為的發(fā)生。

實踐中,企業(yè)成立了技術委員會,由企業(yè)內部有一定技術成就的研發(fā)人員組成,負責企業(yè)內部知識產權的認定工作,技術委員會下設專門辦公室,負責企業(yè)內部知識產權相關日常管理。企業(yè)制定了技術委員會的各項工作程序,主要有申請接收程序、公示程序、匿名評審程序、投票表決程序等。一方面運用制度性手段規(guī)避各類機會主義行為;另一方面將技術委員會的專家從事務性工作中解脫出來,提高內部知識產權認定工作效率。

(3)系統(tǒng)化過程。系統(tǒng)化指顯性知識到顯性知識的轉化,從企業(yè)內部知識產權管理角度來看,即將技術成果標準化、對知識產權進行適用性整理的過程。系統(tǒng)化結果的好壞直接影響到后續(xù)內化過程的效率。如果不能對技術成果本身的改進與發(fā)展以及相關領域的銜接等問題進行綜合考慮,如果不能結合研發(fā)工作經驗對重復性環(huán)節(jié)或者技術參數作出統(tǒng)一規(guī)范,將會造成諸多不便,影響技術成果使用者的工作效率。因此,由誰來負責技術成果標準化的整理工作是知識管理待解決的問題。

在企業(yè)內部,技術總監(jiān)、總工程師、專業(yè)技術帶頭人等均是具有長期研發(fā)經驗或者具有豐富專業(yè)知識的人,在出于保密方面考慮而不能邀請企業(yè)外部技術專家進行標準化的前提條件下,他們就是最好的人選。在前述研發(fā)能力薪酬體系中,企業(yè)內部知識產權的“引用率”作為成就層的重要考核指標,這意味著成就層有責任為知識的需求方、使用者提供便利,使知識流動加速,更好地服務于知識的再生產。成就層的專家可以充分考慮技術發(fā)展趨勢、相關專業(yè)的對接問題,結合以往經驗對已認定的知識創(chuàng)新成果進行標準化處理。

標準化工作有其專業(yè)理論與方法,企業(yè)標準的結構、編寫規(guī)則、內容確定、制定程序等均有相應的要求。企業(yè)應向研究院所學習,設立專門的標準化管理機構,配備專業(yè)人員,與內部知識產權所有者、技術委員會專家一道開展企業(yè)內部知識產權的標準化工作。

(4)內化過程。內化指顯性知識到隱性知識的轉化,從企業(yè)內部知識產權管理角度考慮即是企業(yè)內知識產權的推廣與應用過程。這是企業(yè)進行知識管理的最終目的,需要解決以下問題:①如何激勵其他研發(fā)人員引用企業(yè)內部知識產權,以產生新的知識創(chuàng)新;②由誰來推廣企業(yè)已有的內部知識產權;③由誰來指引企業(yè)的下一輪技術創(chuàng)新活動。如果企業(yè)知識寶庫中的知識不能重新武裝研發(fā)人員的大腦,則知識管理的種種努力皆失去意義。更甚者,如果研發(fā)人員沿著錯誤的技術路線或向著錯誤的技術目標開展工作,則企業(yè)面臨著研發(fā)項目失敗的風險。

基于企業(yè)內部知識產權的研發(fā)能力薪酬體系可以建立有效的激勵約束機制,解決上述問題。項目組一般人員及新入職員工,經過了大專院校的教育,具有了一定的專業(yè)知識基礎。從經濟方面來講,他們需要通過工作收入來滿足各種物質需求;從精神方面來講,需要得到工作認可,他們有能力也有動力去學習企業(yè)內部的各項知識產權。本文所述的激勵約束機制充分考慮了培養(yǎng)層研發(fā)人員的特點,使其看到與中堅層之間的薪酬差距,激勵其在原有專業(yè)教育的基礎上快速掌握前沿知識,更好地在企業(yè)已有知識積累的基礎上進行創(chuàng)新。成就層的專家具有雄厚的知識儲備、能把握技術發(fā)展的方向、有機會與企業(yè)領導層密切接觸、熟悉企業(yè)的戰(zhàn)略目標與規(guī)劃,是企業(yè)技術創(chuàng)新的當然領導者,最有資格進行企業(yè)內部知識產權的推廣,對企業(yè)整體技術發(fā)展作出規(guī)劃。本文所述的激勵約束機制對成就層采用與企業(yè)主要領導薪酬掛鉤的方式以及企業(yè)內部知識產權“引用率”的考核指標,可促使成就層利用自身知識對企業(yè)知識創(chuàng)新活動進行有效的指引,積極推廣對企業(yè)未來發(fā)展有利的技術成果,成為企業(yè)知識創(chuàng)新的“操盤手”。

實踐中,企業(yè)人力資源管理部門宜從培訓管理角度予以配合、支持,將企業(yè)內部知識產權培訓作為研發(fā)人員培訓管理的核心內容。針對不同專業(yè)、不同層次的研發(fā)人員定制培訓科目與結業(yè)要求,邀請內部知識產權的所有人作為技術培訓的內部講師,充分發(fā)揮人力資源管理策略的整體效應。企業(yè)保密部門宜會同技術委員會對內部知識產權進行分類,設定不同的保密級別,制定相應的內控措施,防止企業(yè)知識資產的外泄。

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