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品牌定位

品牌定位是塑造品牌個性的基礎(chǔ)。品牌定位是指企業(yè)針對自己產(chǎn)品的競爭對手和目標市場所采取的一種旨在影響目標顧客對本品牌產(chǎn)品形成獨特認知的策略行為。中國企業(yè)在“定位”方面至少存在以下幾個方面的錯位現(xiàn)象：
(1)盲目跟風。
中國不少企業(yè)都有很濃的“羊群心態(tài)”，喜歡跟在別人后面，他人做什么，我就做什么。2007年，“紅罐王老吉”的銷售超過了所有其他的罐裝飲料，成為“中國飲料第一罐”。但是，在“紅罐王老吉”憑借“預(yù)防上火的飲料”這一品牌定位獲得成功之后，出現(xiàn)了眾多涼茶品牌千篇一律的跟風，甚至吸引了不少原來并非做涼茶的企業(yè)，這些跟隨者的產(chǎn)品無論是從罐體顏色、容量到產(chǎn)品名稱，都非常雷同，并不約而同地主攻“下火”這一概念。然而這些企業(yè)不僅未能撼動王老吉的地位，反而出現(xiàn)了不同程度的虧損。162消費者自我概念視角下的品牌個性研究白酒是文化沉淀厚重的行業(yè)，然而，很多白酒品牌的文化定位卻步入了一些誤區(qū)，僅僅強調(diào)“歷史悠久、釀酒秘方、神秘傳說”，無法形成品牌獨一無二的區(qū)隔與個性。相反，“洋河”另辟蹊徑，以“洋河藍色經(jīng)典”為核心載體，以“世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷”作為“洋河藍色經(jīng)典”的核心訴求，演繹了白酒品牌與現(xiàn)代生活的融合之道，引發(fā)了消費者的情感共鳴，贏得消費者的認同。
(2)過分定位。
品牌要想取得強有力的市場地位，它應(yīng)該具有一個或幾個特征，這種差異可以表現(xiàn)在許多方面，如質(zhì)量、價格、技術(shù)、包裝、售后服務(wù)等，甚至還可以是脫離產(chǎn)品本身的某種想象出來的概念。國外許多知名品牌往往也只靠某一方面的優(yōu)勢而成為名牌。例如，在汽車市場上，沃爾沃強調(diào)“安全”，奔馳宣稱“高貴、王者、顯赫、至尊”，寶馬津津樂道它的“駕駛樂趣”。而我國很多企業(yè)卻恰恰相反，它們的產(chǎn)品在宣傳時，仿佛能滿足消費者各種需求，是包治百病的萬靈藥，讓消費者無所適從。
整合營銷傳播之父舒爾茨教授認為，大眾對信息的接受模式是：遺忘99％，只能記住1％。廣告之父戴維·奧格威認為廣告一定要單一訴求，消費者從一個廣告里只記得一件事、一個概念。
讓品牌在信息爆炸的時代脫穎而出的最好的方式就是讓品牌定位、品牌個性等品牌傳播要素簡單、簡單、再簡單。許多國內(nèi)品牌恰恰忽視了這一點，它們的廣告，遇到國外品牌定位鮮明的廣告優(yōu)劣立現(xiàn)。洗發(fā)液市場就是最好的例子。在寶潔出現(xiàn)以前，國產(chǎn)洗發(fā)液獨領(lǐng)風騷，但寶潔的廣告只宣傳一個利益點：海飛絲去頭屑、飄柔柔順、潘婷營養(yǎng)滋潤、沙宣富有彈性，便一下占去了國內(nèi)洗發(fā)市場的大半江山。寶沽公司推出的幾種洗發(fā)水中，飄柔的利益承諾是“柔順”，而海飛絲是“去頭屑”，其實海飛絲與飄柔的配方和實際功效是極其相似的。寶潔為了遵守單一訴求的原則，在“去頭屑”和“柔順”都具備的前提下，特意將品牌劃分開來，起了兩個名字，在廣告的訴求中作了不同的利益訴求，從而獲得了市場的青睞。
(3)定位漂浮。
品牌定位一旦確定了，就需要堅守，不能隨意更改，三天捕魚兩天曬網(wǎng)。2003年，優(yōu)派顯示器壓倒了索尼和戴爾，成為單一顯示器產(chǎn)品市場占有率最高的品牌。優(yōu)派總裁朱家良非常擅長市場差異化，針對不同品牌做不同的產(chǎn)品分級，不同的市場定位。首先他善于品牌命名，1990年，他自創(chuàng)顯示器ViewSonic品牌，View代表了美的視覺，Sonic代表悅耳的聲音，與他的視聽產(chǎn)品定位一拍即合。“品牌必須有一個很好辨認的名字，有很好的品質(zhì)支持，銷售自然容易”，擅長命名的朱家良說。其次，他堅持鎖住品牌定位。他鎖住二十五歲到四十五歲、重視品質(zhì)與品牌、可以忍受一點高價位的目標顧客。十二年前，ViewSonic還是一個名不見經(jīng)傳的品牌，他就勇敢定位ViewSonic是顯示器的中高級產(chǎn)品。ViewSonic從市場端打品牌，制造卻可以轉(zhuǎn)到臺灣，可以轉(zhuǎn)到日本，甚至轉(zhuǎn)到內(nèi)地，可以一家，也可以有十家供應(yīng)商，按照他的品牌定位來做調(diào)整。品牌，必須在產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品行銷上一系列的定位要一致。
運用定位策略獲得成功的例子很多。百事可樂針對可口可樂“經(jīng)典”概念的“新一代”可樂定位誕生，形成了“可口可樂是老人喝的”而“百事可樂是年輕一代喝的”這么一種消費邏輯，從而大獲成功，成為全球市場并駕齊驅(qū)的兩大可樂品牌。可以說，百事可樂的“定位策略”是采取了先給競爭對手定位，然后再給自己定位，這兩個對立的身份，使得消費者在購買決策時自然對應(yīng)，產(chǎn)生影響。此外，七喜的“非可樂”和中國的“王老吉涼茶”也是定位成功的例子。

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