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從企業薪酬與激勵制度看品牌商標

我們的很多企業員工沒有團隊意識，執行力偏差，思考力低下，筆者認為，薪酬體系是導致這方面因素的一個重要環節。一個企業有再好的企業文化，如果沒有相應的物質保障，對團隊的建設也是會有影響的，因為每個人都是生活在物質社會的現實環境里，并不單純是生活在精神世界里。根據亞伯拉罕?馬斯洛需求層次理論，每個人都存在以下5個需要層次：
（1）生理需要：饑餓、干渴、居住、性和其他身體需要。
（2）安全需要：保護自己以免受到生理和心理傷害的需要。
（3）社會需要：愛、歸屬、接納和友誼等。
（4）尊重需要：內部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，認可和關注。
（5）自我實現需要：一種追求個人能力極限的內在驅動力，包括成長、發揮自己的潛能和自我實現。
我們之所以討論馬斯洛需求層次理論，是因為在激勵措施里面，薪酬體系是最直接的。我們只有了解員工的需求層次，才能合理地通過薪酬制度的調整來滿足員工的需求，調動員工的積極性。作為一個自然人，當任何一種需求得到滿足后，下一個需求就會成為主導需求。所以，要激勵某個人，企業就需要知道他現在處于需要層次的哪個水平。薪酬與激勵，是組織行為里最為重要的建設內容。我們很多企業今天往往嘆息留不住人才，指責員工不遵守職業操守，不努力為企業做奉獻，當然，有沒有良好的企業文化是一方面，但企業是不是給予員工合適的報酬和激勵，如果沒有，那就要檢討企業本身的組織行為了。

很多企業，希望馬兒跑，但又不讓馬兒吃草。總是希望花最少的錢雇傭最優秀的人才，越是最優秀的人才，因為能力越大，責任就越大，他的需求層次自然就越高，而企業希望付出的低廉報酬滿足不了其所需求的層次，自然“婆媳”不歡而散是正常的事，沒有什么奇怪的。而奇怪的是，很多企業從不從自身的薪酬體系和激勵機制上找原因，不進行科學、合理的薪酬、激勵機制建設，在薪酬、激勵機制上亂得一塌糊涂。更有甚者，薪酬、激勵機制隨時都在變，這個月是這個制度，下個月又是一個制度，員工對自己預期的報酬都沒有確定數目，試想，這樣的企業員工有安全感嗎？員工會盡力去照顧好企業的顧客嗎，會盡力做好自己的業務嗎？只有企業照顧好員工，員工才會照顧好企業的顧客。如果員工不照顧好自己的業務，不照顧好自己的顧客，做品牌商標就是癡人說夢。我們的很多企業不明白這個道理。
薪酬、激勵機制建設是企業持續發展的原動力，合理的薪酬、激勵機制才能建立企業核心的人力資源體系。品牌商標與品牌商標的競爭，企業與企業的競爭，地區與地區的競爭，國家與國家的競爭，歸結為最終的一點，就是人才的競爭。企業有人才，就能建設品牌商標，國家有人才，就能在各個領域取得壓倒性的競爭優勢。明白了人才之于品牌商標的重要性，也就明白了薪酬之于企業的重要性，那么，我們的企業如何規劃薪酬、激勵機制呢？任何一個企業、行業都是產業鏈里的一個分子，產業的周期階段是依據經濟的發達程度以及消費趨勢所決定的，作為產業鏈里不同的行業或企業分子，是根據產業周期來決定市場階段的。有的行業市場周期處于成熟期，但有的行業還是萌芽期，有的則進入了衰退期。比如家電、飲料行業，現在處于的市場周期是成熟期，互聯網行業，當前的市場周期是發展期，不利于環境保護的塑料行業，則處于衰退期，謂為夕陽產業。企業的發展受行業、產業因素的影響，其運營過程中也會經歷萌芽期、發展期、成熟期和衰退期。我們分析企業所處市場周期階段以及企業自身的市場周期，是為了將企業更好地結合整個市場趨勢來規劃合理、科學的薪酬、激勵機制。
譬如甲企業是家電企業，但是它的規模比起海爾、長虹、創維、康佳等家電巨頭，小得多，是一個區域品牌商標，希望通過不斷發展，躋身家電巨頭行業，那么甲企業的處境是：它所處的整個市場周期是成熟期，而自身市場周期還是發展期。這種市場環境和條件，甲企業要進行薪酬、激勵機制建設，就得結合行業周期與自身所處的市場周期來進行設計，那么，它的薪酬基數就得像海爾、長虹、創維、康佳等家電巨頭看齊，低了，人才都跑到家電巨頭那里去了，高了，又會增加成本，與家電巨頭們沒有競爭優勢。但是甲企業自身又處于發展期，需要開疆拓土，迅速占有市場，取得競爭優勢，這時候，如果沒有好薪酬激勵，員工又不會賣命地干。怎么辦？這種情況下，通常情況按照這樣的原理來設計，參考整個行業市場標準，底薪低，提成高，員工為了拿到高額的提成，就會豁出去拼命干，保證了市場的迅速拓展。當甲企業市場迅速取得突破，躋身家電巨頭行業，這時候的薪酬設計就得變動為底薪高，提成低，因為市場渠道已經構建完善，企業處于成熟期，市場不需要大力拓展了，自然銷量已經很大，再給高額的提成企業就會背上沉重的負擔。最后整個家電行業都衰退了，甲企業也難逃厄運，企業進入了衰退期，這時候薪酬設計就要變為底薪高，提成高，留住員工迅速處理庫存，盡量減少損失。

薪酬、激勵機制是有規律可循的，只是我們的很多企業負責人不太明白罷了。就像今天的可口可樂，它所處的市場周期是成熟期，其自身市場也是成熟的，所以，可口可樂的薪酬、激勵機制絕對是底薪高，而提成低，并且整個薪酬標準要略高于其他競爭對手。因為，它的要求不是拓展市場，而是如何維護好市場，維護好其品牌商標形象。它的這種薪酬設置結合企業文化，還給了員工尊嚴的需求，就是說不僅僅是單純的物質需求，還有精神層面的需求。所以我們看到，不論三九寒天，還是三伏酷暑，可口可樂的員工都在兢兢業業地拜訪客戶，認真地執行每個市場策略，竭力維護好其品牌商標形象。
薪酬、激勵機制是團隊核心的驅動器，只有激發了團隊行動力、思考力，打造品牌商標才不是一句空話。我們沒有看到一個沒有行動力、協作力、思考力的團隊創造一個偉大的品牌商標。相反，是這樣的團隊葬送了一個個有很好發展前景的品牌商標，這類案例不勝枚舉。品牌商標的消亡原因很多，但人的因素絕對至關重要。研究薪酬、激勵機制對組織行為的重要性，目的是讓我們的企業明白在組織行為里，怎么有效進行薪酬、激勵設計。它是一把雙刃劍，但是如果運用得好，企業離品牌商標的春天就不遠了。

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