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中國企業商標國際化的基本模式

對中國企業來說，增強商標意識，實施商標戰略，打造既可以主導國內市場，又可以在國際市場占一席之地的商標尤為重要。
中國企業國際化有兩種代表模式：一種是自我發展模式，就是企業依據自身力量、不借助外力，實施國際市場開發，此模式代表企業是海爾；另一種是國際并購模式，就是通過與國際資本聯姻加速國際化進程，以國際商標帶動本企業發展，此模式代表企業是聯想。
（一）海爾自我發展模式
海爾是國內企業較早走出去的企業，早在中國加入WTO之前就已走出國門，如今，海爾在美國、巴基斯坦等國已經建立了生產基地。這種模式是企業在海外建立自己的生產基地，直接建立和推廣自己的商標，樹立當地企業形象，以便更好更多地銷售自己在當地和中國所生產的產品，避免過多的關稅壁壘等。這種模式的優點是容易獲得所在國消費者的信任和歡迎，提高銷量，回避關稅，但挑戰是成本較高。
海爾的商標國際化戰略，可以追溯到１９９１年。當年，海爾開始大量地把家電產品出口到海外，其所采用的策略，就是在美國、德國等當地建廠，直接在當地打商標。對于這種國際化思路，張瑞敏曾解釋說：“首先要讓（當地）消費者認識有這么一個商標，然后再進一步通過質量、產品創新、當地設廠，讓他們認知海爾，了解到我們產品的內涵。”
張瑞敏曾經總結了海爾國際化的經驗：“海爾運用了三個走出去的戰術：第一個就是產品走出去，第二個是商標走出去，第三個是人才走出去。而支持這三個戰術的戰略基礎是創新和創牌，這三個走出去的關鍵對海爾來講就是商標走出去和持續創新能力；同時，三個走出去之間又環環相扣、相輔相成：產品走出去是商標走出去的基礎，而人才走出去又是商標走出去的一個保障。
（二）聯想國際并購模式
“聯想模式”被稱為“小魚吃大魚”的并購模式。２００４年１２月８日，聯想在北京與美國IBM公司正式簽約，聯想將以總計１２.５億美元的代價收購IBM全球的臺式、筆記本電腦業務。聯想付出的１２.５億美元包括６.５億美元現金和６億美元的聯想股票，IBM將擁有聯想１８.５％左右的股份，為聯想集團的第二大股東。并購后，新的聯想集團在５年內有權根據有關協議使用IBM商標，并完全獲得商標及相關技術。
聯想在沒有收購IBM的PC機業務之前，在國內已經有相當的知名度，銷售業績不錯，擁有一部分自主知識產權。而IBM其PC機業務在全球一直做得不錯，其企業的商標知名度很高。但對于企業的發展來講，IBM的PC機業務已發展至瓶頸，不可能再有更大的發展空間，猶如“雞肋”，食之無味，棄之可惜。此時，IBM作出了一項戰略性決策，實施企業“瘦身”、業務轉型來穩固核心競爭力，集中精力發展核心業務。與此相對應，聯想要實現國際化發展，必須要占據一定的國際市場以提升商標在國際上的知名度。

因此，雙方不謀而合，各取所需，成功并購。聯想收購IBM的PC機業務，使國內市場份額達到３０％的同時，國際市場份額達到８％，并且IBM帶來了相當大的一個高忠誠度客戶群。這一做法不僅解決了核心技術研發問題，強化了企業價值鏈，還在國際上聲名鵲起。IBM賣掉PC機業務，標志著它開始從經營多種業務轉向以經營核心業務為主，逐漸把非核心業務轉移或外包。這樣既保證了企業持續發展的核心競爭力機制，又鞏固了核心業務，為企業的進一步發展提供了一部分資金。
聯想的模式是一個以小搏大的賭注，其核心是通過國際并購借船出海。收購IBM個人電腦使聯想一躍跨入世界５００強行列，雖然借IBM的商標只有５年的使用期，但聯想獲得了IBM在國際上成熟的團隊和銷售渠道。不過，借船出海能否成功最關鍵的還在于雙方企業文化的融合和聯想國際化團隊的整合能力。聯想國際化的準備已有一段時間，從聯想英文更名、成為奧運的贊助商，聯想為出海作了大量的鋪墊。這種“小魚吃大魚”的模式最大的挑戰是兩個企業文化的融合和國際人才的使用。
聯想模式的主要特點是：其一，通過股權關系建起國內企業與著名跨國企業的紐帶。其二，國內企業實現了較為“徹底”的國際化。對于聯想來說，一方面企業未來的總部從中關村遷往美國。另一方面由于國際化人才儲備不足，聯想新CEO將由IBM方面人員出任。應該說，聯想模式是比較成功的，無論從銷售收入、商標，還是戰略、人才與管理等方面來看，聯想確實進入到了國際領導廠商之列。

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