中國的呼叫中心發展已經歷20余年，積累了豐富的經驗，在硬件設施和運營管理上與國外先進的呼叫中心不相上下，但在環境建設、專屬產品及職業生涯設計等方面還存在較大差距，也在一定程度上制約了中國呼叫中心的發展。目前銀行業呼叫中心面臨的困難主要是三個方面的缺乏：

 

第一、缺乏行業規范標準。

 

目前國內針對呼叫中心的認證很多，例如ISO、SCP、COPC以及CCOS標準等，每年也有很多呼叫中心的評選，但這些認證和評選對不同行業的呼叫中心沒有提供行業標準，使各家呼叫中心難以對同業水平進行評估。針對銀行業的呼叫中心，服務水平應該達到什么樣的標準？客戶的平均等待時長多少是最佳的？客戶滿意度的衡量方法是什么？不同指標的計算標準是什么？由于沒有統一的標準尺度，各家呼叫中心基本上都采用借鑒國際標準與自身情況相結合的方法，難以在同業內進行學習和借鑒，客戶也只能通過“打得進、接得通、聽得懂”的簡單方法對呼叫中心進行評價。因此，由權威部門出臺不同行業呼叫中心的衡量標準是目前呼叫中心發展的當務之急。

 

第二、缺乏職業生涯規劃。

 

呼叫中心是勞動密集型行業，良好的人力資源管理體系是呼叫中心賴以生存和發展的基礎，但國內呼叫中心正是在這個方面非常薄弱。目前銀行業呼叫中心普遍采用了合同制員工的形式，同崗不同酬的現象大量存在，員工的歸屬感和責任感較差，人員流失率高，給呼叫中心帶來的是培訓成本的大量增長和服務質量的波動。同時，各家商業銀行內部沒有形成呼叫中心員工的流動機制，員工一旦進入呼叫中心后只能在內部轉崗，特別是許多員工工作三、四年后出現崗位疲勞期，由于體制限制無法向更適合的崗位發展，呼叫中心成了典型的“青春飯”崗位。

 

第三、缺乏專屬產品支持。

 

近期各家呼叫中心都在面臨呼叫中心的由呼入中心、成本中心向多媒體中心、利潤中心的轉型，大力拓展呼出業務市場，積極開展數據庫營銷業務。電話營銷必須要具有產品簡單、優惠度高的專屬產品，而且要有一套不同與柜面營銷的專業考核機制，才能充分調動座席人員的積極性，充分發揮電話營銷的規模效應。在美國的富國銀行，其呼叫中心采用“每位客戶8個產品”的營銷策略，把專屬產品與客戶進行合理的匹配，加大交叉銷售力度；渣打銀行每年會針對呼叫中心設計專門產品，下達營銷任務指標，并提供完整的管理辦法進行評價和考核，使渣打銀行目前通過客戶服務中心完成的交易已經達到35%，高于分支機構20個百分點。而目前國內銀行業呼叫中心由于缺乏專屬產品支持，呼出業務還只集中在客戶關懷和催收催透等領域，或是與保險公司合作營銷其專屬產品，屬于業務轉型的探索階段。一旦銀行內部推出了專屬產品，理順了考核體制，相信銀行業呼叫中心能很快走出現有的困境，更好地發揮出交易和營銷的職能，成為銀行中間業務增長的又一重要途徑。

 

總的來說，金融業呼叫中心以其先進的技術手段、高品質的服務質量和高水平的管理手段，已經成為國內呼叫中心行業的領跑者，并且已經進入了業務發展的黃金時期。雖然在運營上還面臨一些普遍性問題，但我們相信，通過不斷的探索和創新，金融業呼叫中心必能夠將這些問題逐步解決，為金融業客戶服務帶來更大效益。