中國的呼叫中心發(fā)展已經(jīng)歷20余年，積累了豐富的經(jīng)驗，在硬件設施和運營管理上與國外先進的呼叫中心不相上下，但在環(huán)境建設、專屬產(chǎn)品及職業(yè)生涯設計等方面還存在較大差距，也在一定程度上制約了中國呼叫中心的發(fā)展。目前銀行業(yè)呼叫中心面臨的困難主要是三個方面的缺乏：

 

第一、缺乏行業(yè)規(guī)范標準。

 

目前國內(nèi)針對呼叫中心的認證很多，例如ISO、SCP、COPC以及CCOS標準等，每年也有很多呼叫中心的評選，但這些認證和評選對不同行業(yè)的呼叫中心沒有提供行業(yè)標準，使各家呼叫中心難以對同業(yè)水平進行評估。針對銀行業(yè)的呼叫中心，服務水平應該達到什么樣的標準？客戶的平均等待時長多少是最佳的？客戶滿意度的衡量方法是什么？不同指標的計算標準是什么？由于沒有統(tǒng)一的標準尺度，各家呼叫中心基本上都采用借鑒國際標準與自身情況相結合的方法，難以在同業(yè)內(nèi)進行學習和借鑒，客戶也只能通過“打得進、接得通、聽得懂”的簡單方法對呼叫中心進行評價。因此，由權威部門出臺不同行業(yè)呼叫中心的衡量標準是目前呼叫中心發(fā)展的當務之急。

 

第二、缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃。

 

呼叫中心是勞動密集型行業(yè)，良好的人力資源管理體系是呼叫中心賴以生存和發(fā)展的基礎，但國內(nèi)呼叫中心正是在這個方面非常薄弱。目前銀行業(yè)呼叫中心普遍采用了合同制員工的形式，同崗不同酬的現(xiàn)象大量存在，員工的歸屬感和責任感較差，人員流失率高，給呼叫中心帶來的是培訓成本的大量增長和服務質(zhì)量的波動。同時，各家商業(yè)銀行內(nèi)部沒有形成呼叫中心員工的流動機制，員工一旦進入呼叫中心后只能在內(nèi)部轉崗，特別是許多員工工作三、四年后出現(xiàn)崗位疲勞期，由于體制限制無法向更適合的崗位發(fā)展，呼叫中心成了典型的“青春飯”崗位。

 

第三、缺乏專屬產(chǎn)品支持。

 

近期各家呼叫中心都在面臨呼叫中心的由呼入中心、成本中心向多媒體中心、利潤中心的轉型，大力拓展呼出業(yè)務市場，積極開展數(shù)據(jù)庫營銷業(yè)務。電話營銷必須要具有產(chǎn)品簡單、優(yōu)惠度高的專屬產(chǎn)品，而且要有一套不同與柜面營銷的專業(yè)考核機制，才能充分調(diào)動座席人員的積極性，充分發(fā)揮電話營銷的規(guī)模效應。在美國的富國銀行，其呼叫中心采用“每位客戶8個產(chǎn)品”的營銷策略，把專屬產(chǎn)品與客戶進行合理的匹配，加大交叉銷售力度；渣打銀行每年會針對呼叫中心設計專門產(chǎn)品，下達營銷任務指標，并提供完整的管理辦法進行評價和考核，使渣打銀行目前通過客戶服務中心完成的交易已經(jīng)達到35%，高于分支機構20個百分點。而目前國內(nèi)銀行業(yè)呼叫中心由于缺乏專屬產(chǎn)品支持，呼出業(yè)務還只集中在客戶關懷和催收催透等領域，或是與保險公司合作營銷其專屬產(chǎn)品，屬于業(yè)務轉型的探索階段。一旦銀行內(nèi)部推出了專屬產(chǎn)品，理順了考核體制，相信銀行業(yè)呼叫中心能很快走出現(xiàn)有的困境，更好地發(fā)揮出交易和營銷的職能，成為銀行中間業(yè)務增長的又一重要途徑。

 

總的來說，金融業(yè)呼叫中心以其先進的技術手段、高品質(zhì)的服務質(zhì)量和高水平的管理手段，已經(jīng)成為國內(nèi)呼叫中心行業(yè)的領跑者，并且已經(jīng)進入了業(yè)務發(fā)展的黃金時期。雖然在運營上還面臨一些普遍性問題，但我們相信，通過不斷的探索和創(chuàng)新，金融業(yè)呼叫中心必能夠將這些問題逐步解決，為金融業(yè)客戶服務帶來更大效益。