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的銷售產品、銷售模式、服務模式和運營維護模式，以及相應的范疇都將發生非常大的轉變，相應的規范流程會隨之發生非常大的變化，這會對運營商當前的組織體系帶來很大挑戰。未來，通信運營商各個工作板塊的工作內容、工作方式、協同關系和管理方式將發生重構，需要重新調整各類型工作的范圍和邊界。而這樣的組織邊界調整會和以往非常不同，員工需要面對新工作、新規范、新流程，服務新的產品形式，更重要的是，會和更多不同類型的人才進行合作，這和之前運營商運營增值業務產品的模式完全不一樣。以前，增值業務對運營商是輔，現在這些新的產品形態將逐步在運營商占據主導地位。
另外，運營商面臨的另外一個巨大挑戰是解決垂直組織的分工問題。長期以來，運營商的運營主體和核心能力都在省公司。雖然對于解決方案和平臺而言，走向集中化運營是必需，很多企業產業布局也呈現全國分布狀態，但如何解決產品集中運營和屬地運營，以及集中能力和屬地能力的問題至關重要。只有區分好集中和屬地之間的關系、界限和交互規則，才能有效提升相互協同效率、內部運營效率和平臺協同支撐效率，否則無論是數字化產品能力，還是運營商內部支撐數字化運營的平臺能力都將是一句空談。
結語
通信運營商在這次面向國民經濟生產的融合和產業躍遷中，應重新審視和調整自己的核心競爭力，正確審視和判斷自身所面對的機遇和挑戰。在這次重大的歷史和市場機遇中，運營商應鑄造自身的核心競爭優勢，儲備自身核心技術實力。雖然這對企業和員工一定是陣痛，但幾年之后，當信息化、智能化真正融入到國國民經濟生產的各個行業中，生產經營對信息化、智能化的需求就像對電力的需求時，通信行業也將真正成為“基建”，成為國民經濟發展的牢固基石，成為中國產業靚麗的名片。
