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訪中興何士友：未來三年誰稍有不慎就會出局

又到了歲末，又到了年終盤點的時刻，對中興手機團隊來講，過去的2013年是調整年，至少中興執行副總裁何士友是這么看的。
盤點：非理性競爭的一年
2013年，中興手機團隊在中國區做了調整，成立了一個國內手機經營團隊，由高級副總裁葉衛民牽頭，全身心投入國內市場。今后，北美市場會有一個專屬團隊，其他區域一個專屬團隊，各個團隊都有負責人。而何士友的精力將放在戰略、高端旗艦精品以及品牌和渠道方面。
何士友坦言，中興手機國內市場在2013年的成績并不理想，第3季度開始已有所下滑。雖然中國已是全球最大的智能手機市場，但競爭也是最為激烈的，甚至激烈到你死我活的地步。在運營商的快速發展策略帶動下，市場進入了不理性的發展狀態，整個手機產業鏈都有了巨大的庫存壓力，可以說這是大躍進式的發展步伐。毫無疑問產業鏈也嘗到了苦果，2013年大多數手機廠商經營利潤下滑。
何士友說：我們放棄了一些低端市場，著重發展精品、高端旗艦機，這是戰略選擇上的一次挑戰，不理性發展會對企業帶來巨大的傷害，我希望我們不要重蹈光伏產業覆轍。中興執行副總裁何士友
他說，向中高端轉型的過程是非常痛苦的，需要過程。2013年下半年，中興手機國內市場的份額開始下滑，當然這是放棄部分市場帶來的直接反映。
不過從全球角度看，中興手機市場份額依然排在全球前五名。何士友介紹，2013年中興智能手機全球出貨量會在4000萬部左右，雖然這離年初的定下的目標有點差距，但他認為這個差距是在可接受的范圍內。
配合中興手機向中高端轉型的方向，2013年，中興海外營銷投入歷史上的最大手筆：與NBA以及火箭隊的合作，這個合作從今年10月份開始，三年為期。與NBA的合作主要集中在美國和中國市場，特別是國內，投入更大一些。鑒于美國和中國已經成為中興手機全球最大的兩大市場，這筆投入旨在推動中興手機從B2B向B2C的轉型。
何士友說：我們在往運動科技類發展，籃球只是其中的一項運動，通過這種方式提升我們的品牌。
營銷：放下身段學習
說到營銷，中興手機在2013年的另一個大動作是nubia的互聯網營銷，這是中興通訊控股90%的子公司中興移動推出的高端品牌，獨立團隊獨立運作，主要走互聯網營銷模式，特別是電商銷售。截至11月底，nubia網上預定量已經突破300萬，這個成績已經達到了最初時的預期。
何士友說：國外很多企業都有子品牌，過去我們在子品牌運營上面思想比較保守，好不容易才說通集團公司成立一個子公司嘗試做子品牌。
現在nubia的品牌宣傳只宣傳nubia，不宣傳中興，產品定位也是高端精品旗艦機，做到少而精，比如說一年三款手機。他認為這與ZTE品牌的高端產品比如Grand宣傳并不矛盾，兩個團隊可以資源共享。
何士友認為，互聯網營銷上升速度很快，但目前線下傳統銷售依然占相當大的比重。他承認作為一家傳統的手機廠商，如何利用新的商業形態塑造一個消費者品牌，需要向做得好的企業學習，比如小米和京東。
目前中興手機團隊正籌備自己的電子商務平臺中興商城的上線（已發布文章鏈接），這是互聯網營銷的嘗試。中興未來還要引進互聯網營銷人才，加快中興在互聯網渠道的推廣。
我們要抓住新的互聯網營銷，迅速追上它。
但他強調，營銷和渠道方面一定要做到線上線下同時覆蓋。未來是線上線下一體化，線上是銷售+宣傳，線下是體驗+銷售，兩者一定要打通，因為消費者群體是多樣化的，這兩者之間會有一個合理的劃分。
就像雷達圖一樣，幾個維度都要有，不能出現一個點做的很強，其他點做的不好，這不是一個等邊三角形，無法平衡，也就不能長期發展。
產品：全業務全形態發展
在產品形態上，何士友說：中興通訊有遠大理想目標的團隊，關鍵核心的技術，關鍵未來影響手機發展戰略投入必然是持之以恒做的。
比如說芯片，他說，目前中興的系統設備大量采用自己的芯片，部分終端產品用的也是自有芯片。明年，中興會推出TD-LTE自有芯片的智能手機和數據卡。但他強調，中興仍然會跟芯片供應商等產業鏈上的合作伙伴保持密切的合作。
有自己的芯片產品一方面提升了中興手機的核心競爭力，另一方面也會改善這個產業鏈，特別是支持中國的4G業務發展。
未來，何士友認為，消費電子終端發展形態將以智能手機為中心，向外延伸，形成一個個人數字化的形態。圍繞智能手機向外延伸的產品，包括智能穿戴設備，未來，它將對傳統的手表等行業產生重大影響，構成實質性威脅。
即將于美國召開的CES展上，中興將展出智能手表等智能穿戴產品。個人、家庭以及辦公場所會形成無縫連接、信息共享，改變個人的生活及工作方式。中興的終端產品也會向全業務全形態發展，從過去的商業辦公中心向家庭娛樂中心全覆蓋，何士友認為，終端廠商下一步競爭的戰場會是家庭娛樂中心，他同時強調，穿戴式產品有時候炒作過熱，作為企業需要自己理清楚，結合自己的特點推出解決方案。大家進入家庭娛樂的形式也會不一樣，這會是一個百花齊放的市場。
規劃：打造自有生態鏈
對于明年的規劃，何士友說，智能手機全球達到6000萬部的規模。
明年，我認為主要是在規模和盈利上取得平衡，強調可持續健康發展。
2013年，諾基亞將手機業務賣給微軟，黑莓尋求買家、 HTC虧損甚至整個團隊出現問題，這些都說明手機行業的競爭是非常激烈的。
在智能手機領域，蘋果和三星占據整個行業109%的利潤，這也就意味著其他所有企業的利潤總額是虧損的。何士友認為，未來的兩三年手機行業還會出現企業虧損出售的現象，非理性的競爭環境對企業來說傷害很大。那么，這兩三年對中興手機來說也會是最為艱難的，怎么樣能夠健康的生存下去就顯得非常重要。
這種情況下，誰稍有不慎，或者誰稍微不理智，可能就會出局。
何士友說，2013年，導致中興手機份額下滑的主要原因就是大中華區的下滑，十幾家企業爭奪一塊市場，競爭的殘酷程度可想而知。越是這種情況，越要理性看待競爭，現在企業競爭本身非常激烈，利潤非常低，少有不慎就虧損。我就看誰稍微不冷靜，就可能出局。這就跟釣魚一樣，本來魚馬上就釣上來了，但是沉不住氣，魚就被別人釣走了。
他也看到，目前國產手機正處在快速發展階段，并以手機企業為主打造生態鏈。但比起蘋果和三星打造的生態鏈，中國為主打造的生態鏈還是非常小的，這就像一片森林，看到不少樹，但是森林里面，鳥非常少。
中興，或者中興這樣的企業要形成自己特色的生態鏈，需要走很長的路。這就是中興一直堅定不移做芯片的原因，因為芯片是核心技術，代表著核心競爭力。多少年過去后，當市場就只有幾家大的供應商時，如果沒有芯片，你可能連硬件競爭的資格都沒有。
這也是中興堅定不移做芯片做芯片的原因，因為芯片是核心技術，代表著核心競爭力。現在芯片廠商在整合，毫無疑問，手機廠商也會面臨整合，這個趨勢是不可避免的。
未來：組織優化最為重要
何士友說：我們出身于設備廠商，同時做系統和手機，但面臨的對手是專門做手機的廠商，甚至新興的互聯網手機廠商，現在的戰場是不一樣的，我們要學會別人的玩法。
他說，現在高層已經認識到這個問題，明年會推出進一步措施，提升手機團隊運作效率。何士友說：我本人包括整個團隊壓力都非常大，但我們非常有信心，因為我們整個團隊是非常團結的，團隊士氣也是非常高的。只是我們要放下身段，不斷學習競爭對手，找出自己的差距。因為企業最重要不是被敵人打敗，而是自己打敗自己。
所以，要提高內部運作效率，進行組織上的優化，其中，組織優化最為重要。現在手機和系統共享營銷和物流，如何在營銷和物流上更加適應市場需求。雖然內部也有一些細化，但B2B和B2C始終是不同的。物流和營銷需要調整才能更加適應手機運作模式。
中興手機團隊面臨的對手大多只做手機、不做系統。相比之下，中興是一個大塊頭，體重很重，行動遲緩，也就是說平臺太大了，效率低下，顯然反應速度不如他們，可能非常被動，處處挨打。
我們要在體重和靈活性上找到一個平衡點，這是非常重要的。中興有中興的優勢，但是中興的不足或者中興通訊哪些方面比起專業做手機的有差距，我們一定要學習。我們要學小米的互聯網營銷模式，同時內部組織也要去學，只有這樣才能有出息。否則按照自己玩下去，就會非常吃力。

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