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三大運營商邁向集約化運營或最終走向網業分離

近日中國電信一紙詳盡的架構調整，將集約化運營模式擺在了行業的關注的聚光燈下。為進一步加速業務規模發展、提高公司運營效率，近年來，三大運營商都在不斷加大集約化、專業化運營力度。
三大運營商向集約化轉型
中國電信多年來一直倡導集約化運營，體制機制變革力度最大：先是組建了國際公司，統籌全集團海外業務發展；然后對中衛國脈進行重組，開啟號百商旅+商店新模式；還積極在新興業務方面嘗試股權合作，天翼視訊完成首次私募，實現股權多元化；最后成立天翼創投公司，建立孵化體系。
近日，中國電信再次深化體制改革，力推集約化運營：集團層面，前端業務部門簡化為市場部和政企部，市場部全面負責市場與銷售管理職責，包括終端、實體及電商渠道、流量經營等。省公司將隨集團公司轉型，重點放在市縣公司轉型做銷售服務，省公司進一步加強集約化管理。中國電信要求把地市級公司都變為銷售服務型機構，同時落實集團新架構的省級組織。這一要求將改變中電信長期以來本地網各自為政的狀況，以往本地網擁有極大的自主權，甚至縣級公司都有從采購到用工的整套權限。
中國移動也在推進精細化管理，通過集約化實現低成本高效運營、為未來業務發展打好基礎。近年來中國移動通過建立采購基地、呼叫中心/數據中心、倉儲物流中心等基地，以及國際公司、終端公司和財務公司等專業化公司，加強集中化、標準化、信息化、專業化、一體化發展能力。
中國聯通向來集中化運營，去年更是合并了集團市場部與銷售部，在3G方面以六統一等策略展開集約化運營，并率先在前后端三大領域實施集約化變革。首先，圍繞營銷組織、資源和價格三統一推進專業化營銷體系；其次，改革現有的投資建設管理模式，建立網絡公司總部、省分兩級審批，總部、省分、地市三級實施機制；最后是強化信息化事業部的垂直架構設置，實現規劃、需求管理、建設三統一。力圖壓縮管理層級，強化政策的縱向穿透力，減少資源的逐層損耗，提升銷售能力。近日，聯通也在積極推動集約化的運維體系和端到端服務體系的建立，以促進網絡質量和運行維護效率的提升。
集約力度的加大在三大運營商半年業績財報中都有體現，預計下半年，集約化的速度還會加快，主要體現在建立業務的電商運營模式。
最大驅動力在成本節省
除了提升效率，集約化運營帶來的最直接的效應就是成本節省。畢竟在互聯網的沖擊下，全球電信運營商都面臨著增量不增收的難題，在開源進展不大的情況下，節流就成為必然的選擇。
除了出售非核心資產，集約化運營和共建共享模式正成為大多數電信運營商的選擇。事實上，對于集約化運營，海外運營商走得更為徹底：歐洲跨國運營商沃達豐在全球27個國家擁有投資，在集約化改革方面，已將全球子網間進行區域整合，建立共享中心，向集約化運營模式演進，同時將工程和運維向低成本區域中心匯聚，并逐步實現從接入網到核心網的集中管理。
德國電信和法國電信Orange兩年前就展開了歐洲無線接入網絡的共建共享，并合資成立采購公司，計劃聯合采購手機、移動網絡基礎設施和固網設備。
通信行業作家尚曉蒲認為，集約化的切入點首先是市場部轉型為渠道服務與管理中心，目前三家都在大力實施網絡化管理模式，劃小經營核算單元、收入競標、增量提成。以后考核主要以業務營收凈增長以及投訴指標。
尚曉蒲同時認為，集約化的最終會帶來網業分離，但這個過程可能會非常緩慢，需要水到渠成、逐步推進，整個過程可能需要10年左右的時間。它的實施過程需要與三網融合、基礎設施和社會渠道的共建共享以及寬帶戰略、產業升級、智慧城市、電子商務等一起綜合考慮，甚至將股份制、民間資本、虛擬運營商等都統籌進來一起考慮。三家運營商共建共享存在利益壁壘、博弈在所難免。
集約化運營帶來網業分離的猜測也符合情理，網絡的建設和運營可以集約化，但各地區的銷售與服務更需要本地化、更接近用戶，對各地多元化的用戶需求做好業務設計以及快速反應，提供更具特色和差異化的服務。

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