注：在商業(yè)叢林中，每一類企業(yè)總是趨向于對(duì)于外界環(huán)境的劇烈變動(dòng)呈現(xiàn)出不適，演進(jìn)往往是被動(dòng)的而并非主動(dòng)的，這通常都會(huì)使企業(yè)陷入演進(jìn)的迷失之中。

在自然界中，環(huán)境是在不斷變動(dòng)的，有些情況下這種變動(dòng)是極為劇烈的，在“物競天擇，適者生存”的法則作用下，許多不能適應(yīng)這種變化的物種逐漸被淘汰。在動(dòng)物界，由于環(huán)境（以及人類）的原因滅絕的動(dòng)物足可以列出常常的一串名單。以德克薩斯紅狼為例，為了發(fā)展農(nóng)業(yè)，美國的農(nóng)場主大量開荒造地，甚至大片的森林也被開墾出來，當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)環(huán)境在很短的時(shí)間內(nèi)遭到了極大的破壞。德克薩斯紅狼棲息地急劇減少，正常的繁衍與生存狀態(tài)失去平衡，同時(shí)畜牧業(yè)的發(fā)展使得德克薩斯紅狼成了美國農(nóng)場主的死敵，它們不斷被獵殺。由于德克薩斯紅狼

數(shù)量越來越少，在找不到同類的情況下它們不得不同其他種類的狼，特別是北美郊狼雜交，從而引起種群特性消退。1970年，最后一只純種的德克薩斯紅狼，死在德克薩斯和墨西哥不遠(yuǎn)處的海灣。

另一種非常頑強(qiáng)的動(dòng)物---大熊貓，對(duì)居住地的依賴性較強(qiáng)，對(duì)環(huán)境變遷的適應(yīng)性較差。由于人類的盲目活動(dòng)，使其生境遭到破壞，導(dǎo)致其棲息地面積縮減。由于環(huán)境的破壞，其唯一的食物竹子被大面積破壞，而竹子本身也發(fā)生大面積開花現(xiàn)象，而熊貓的食物來源單一，只吃竹子，一旦竹子遭到破壞，其生存就會(huì)受到影響。此外，熊貓本身的繁殖能力不斷降低，其生殖系統(tǒng)受到某些細(xì)菌的感染，雌性的產(chǎn)卵率降低，雄性的交配欲望降低，這也是導(dǎo)致熊貓即將滅絕的一大原因。事實(shí)上，如果沒有人工飼養(yǎng)，作為一種環(huán)境適應(yīng)能力很差的物種，熊貓可能已經(jīng)在地球上消失了。

自然界的法則在商界同樣適用，我們的研究表明，企業(yè)在面對(duì)商業(yè)環(huán)境變化的時(shí)候，往往表現(xiàn)得極為被動(dòng)而缺乏適應(yīng)性，就如同那些滅絕的動(dòng)物面對(duì)氣候或環(huán)境變化時(shí)的被動(dòng)無奈是一樣的，相當(dāng)多的企業(yè)就這樣被淘汰出了商業(yè)叢林。哪怕是曾經(jīng)的商業(yè)王國統(tǒng)治者。

諾基亞的轟然倒塌，是科技史上的一個(gè)重要事件。在2007年的時(shí)候，諾基亞的全球手機(jī)市場份額高達(dá)40%，是手機(jī)帝國中當(dāng)仁不讓的“王國統(tǒng)治者”，但在僅僅時(shí)隔6年之后，諾基亞的手機(jī)部門整體出售。這到底是什么原因？

諾基亞并不是一個(gè)傲慢的公司，恰恰相反，這個(gè)來自北歐小國的企業(yè)，始終充滿了戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的恐懼感來對(duì)待自己的事業(yè)。當(dāng)年，諾基亞開始于造紙行業(yè)，之后做橡膠輪胎，戰(zhàn)后發(fā)展衛(wèi)生紙與電視機(jī)產(chǎn)業(yè)，最后進(jìn)入電信產(chǎn)業(yè)。1990年代，諾基亞面臨幾乎破產(chǎn)、CEO自殺的命運(yùn)，最后依靠現(xiàn)任董事長歐里拉大刀闊斧賣掉與手機(jī)無關(guān)的事業(yè)，才得以存活。歐里拉不只一次對(duì)外強(qiáng)調(diào)。“芬蘭人就是在寒冷的環(huán)境中成長，我們必須讓自己不斷適應(yīng)以求生存。”曾瀕臨死亡的諾基亞，一直不敢掉以輕心。1990年底，歐里拉就提出，移動(dòng)電話就是把網(wǎng)絡(luò)放在每個(gè)人口袋里。1996年，諾基亞推出智能手機(jī)的概念機(jī)。比蘋果的iPhone早了10年以上。2007年，諾基亞率先在全球推出應(yīng)用程序商店品牌OVI，比蘋果的AppStore早了1年。2007年10月，諾基亞以81億美元收購美國地圖供應(yīng)商N(yùn)avteq，因?yàn)橹Z基亞知道，未來的競爭在服務(wù)。

諾基亞也并不是一個(gè)技術(shù)落后的公司。早在2004年，諾基亞內(nèi)部就開發(fā)出觸控技術(shù)；即便在衰落期2010年，諾基亞的研發(fā)費(fèi)用在58億歐元，是蘋果的4倍以上。

諾基亞還是一個(gè)追求效率，嚴(yán)控成本的公司。在手機(jī)開發(fā)時(shí)間平均需要1年的周期時(shí)，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機(jī)，同一時(shí)期，銷售的機(jī)種超過100種。如果說，一款手機(jī)的零件數(shù)約為三百個(gè)，需要50幾種不同的零件。諾基亞銷售100款手機(jī)，卻只需要儲(chǔ)備500種零件。這讓其不僅可降低零件儲(chǔ)備成本，也因?yàn)榱慵灿?，得以透過龐大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低采購成本。諾基亞幾乎擁有全世界最復(fù)雜的供應(yīng)鏈。

諾基亞在全球有超過10個(gè)生產(chǎn)基地，有50個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴，單在印度，諾基亞就有超過800個(gè)維修中心，覆蓋412個(gè)城鎮(zhèn)。

諾基亞既然這么強(qiáng)大，怎么還會(huì)敗得這么慘？

我們的研究表明，那些曾經(jīng)讓諾基亞成功的因素，諾基亞不愿意放棄，即便在外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大變化的情況下。諾基亞為了嚴(yán)控成本，甚至不惜放棄觸控等領(lǐng)先技術(shù)，這也是后來iPhone發(fā)力超越的一個(gè)重點(diǎn)所在。諾基亞舍棄了觸控，因?yàn)樗母叱杀撅L(fēng)險(xiǎn)。若以iPhone使用的觸控面板單價(jià)推算，一支手機(jī)至少要多花10美元的成本。對(duì)一個(gè)年銷售量4億支手機(jī)的公司而言，一個(gè)一塊錢零件的額外成本，都要花上巨額代價(jià)。

諾基亞的保守決策限制了對(duì)外部變化的敏銳捕捉。對(duì)于諾基亞這樣的“王國統(tǒng)治者”來說，在無法看清楚一些新的市場脈動(dòng)的情況下，總體是趨于保守決策。諾基亞內(nèi)部否決的一些產(chǎn)品或機(jī)型，往往是由于“這市場太小，沒人要買，這花太多成本……。”類似的原因，這種不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策模式，顯然不適合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的劇烈產(chǎn)業(yè)變革。一個(gè)浪頭就足以改變格局。

諾基亞長于運(yùn)營效率，善以多品類制勝，但卻缺少以單品類打造“爆款”的產(chǎn)品競爭力，也缺少足夠的領(lǐng)導(dǎo)力以快速推出與iPhone匹敵的產(chǎn)品。在意識(shí)到symbian操作系統(tǒng)已經(jīng)越來越不適用，諾基亞成立了一個(gè)專職團(tuán)隊(duì)，用于開發(fā)meego操作系統(tǒng)，但當(dāng)不同團(tuán)隊(duì)在爭論用哪種語言開發(fā)的時(shí)候，更高級(jí)主管卻顯得不愿意花精力在這種產(chǎn)品問題上進(jìn)行控制，導(dǎo)致meego的開發(fā)進(jìn)度一再拖延，這顯然不是符合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品模式。

諾基亞的失敗，我們認(rèn)為，在于當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮涌動(dòng)之時(shí)，當(dāng)智能機(jī)已經(jīng)開始要全面井噴的時(shí)候，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的游戲規(guī)則已經(jīng)開始發(fā)生一系列重大變化。而諾基亞這個(gè)曾經(jīng)的強(qiáng)者，卻不愿意順應(yīng)環(huán)境而改變自己，不愿意主動(dòng)去應(yīng)對(duì)變化，而是繼續(xù)心存僥幸地被動(dòng)地應(yīng)對(duì)。在諾基亞迷失的幾年間，整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化。迷失的諾基亞就這樣被淘汰了。

那些曾經(jīng)讓你成功的東西，有一天可能讓你失敗。

作者/沈拓