注：在商業(yè)叢林中，每一類企業(yè)總是趨向于對于外界環(huán)境的劇烈變動呈現(xiàn)出不適，演進(jìn)往往是被動的而并非主動的，這通常都會使企業(yè)陷入演進(jìn)的迷失之中。
在自然界中，環(huán)境是在不斷變動的，有些情況下這種變動是極為劇烈的，在“物競天擇，適者生存”的法則作用下，許多不能適應(yīng)這種變化的物種逐漸被淘汰。在動物界，由于環(huán)境（以及人類）的原因滅絕的動物足可以列出常常的一串名單。以德克薩斯紅狼為例，為了發(fā)展農(nóng)業(yè)，美國的農(nóng)場主大量開荒造地，甚至大片的森林也被開墾出來，當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)環(huán)境在很短的時間內(nèi)遭到了極大的破壞。德克薩斯紅狼棲息地急劇減少，正常的繁衍與生存狀態(tài)失去平衡，同時畜牧業(yè)的發(fā)展使得德克薩斯紅狼成了美國農(nóng)場主的死敵，它們不斷被獵殺。由于德克薩斯紅狼
數(shù)量越來越少，在找不到同類的情況下它們不得不同其他種類的狼，特別是北美郊狼雜交，從而引起種群特性消退。1970年，最后一只純種的德克薩斯紅狼，死在德克薩斯和墨西哥不遠(yuǎn)處的海灣。
另一種非常頑強的動物---大熊貓，對居住地的依賴性較強，對環(huán)境變遷的適應(yīng)性較差。由于人類的盲目活動，使其生境遭到破壞，導(dǎo)致其棲息地面積縮減。由于環(huán)境的破壞，其唯一的食物竹子被大面積破壞，而竹子本身也發(fā)生大面積開花現(xiàn)象，而熊貓的食物來源單一，只吃竹子，一旦竹子遭到破壞，其生存就會受到影響。此外，熊貓本身的繁殖能力不斷降低，其生殖系統(tǒng)受到某些細(xì)菌的感染，雌性的產(chǎn)卵率降低，雄性的交配欲望降低，這也是導(dǎo)致熊貓即將滅絕的一大原因。事實上，如果沒有人工飼養(yǎng)，作為一種環(huán)境適應(yīng)能力很差的物種，熊貓可能已經(jīng)在地球上消失了。
自然界的法則在商界同樣適用，我們的研究表明，企業(yè)在面對商業(yè)環(huán)境變化的時候，往往表現(xiàn)得極為被動而缺乏適應(yīng)性，就如同那些滅絕的動物面對氣候或環(huán)境變化時的被動無奈是一樣的，相當(dāng)多的企業(yè)就這樣被淘汰出了商業(yè)叢林。哪怕是曾經(jīng)的商業(yè)王國統(tǒng)治者。
諾基亞的轟然倒塌，是科技史上的一個重要事件。在2007年的時候，諾基亞的全球手機市場份額高達(dá)40%，是手機帝國中當(dāng)仁不讓的“王國統(tǒng)治者”，但在僅僅時隔6年之后，諾基亞的手機部門整體出售。這到底是什么原因？
諾基亞并不是一個傲慢的公司，恰恰相反，這個來自北歐小國的企業(yè)，始終充滿了戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的恐懼感來對待自己的事業(yè)。當(dāng)年，諾基亞開始于造紙行業(yè)，之后做橡膠輪胎，戰(zhàn)后發(fā)展衛(wèi)生紙與電視機產(chǎn)業(yè)，最后進(jìn)入電信產(chǎn)業(yè)。1990年代，諾基亞面臨幾乎破產(chǎn)、CEO自殺的命運，最后依靠現(xiàn)任董事長歐里拉大刀闊斧賣掉與手機無關(guān)的事業(yè)，才得以存活。歐里拉不只一次對外強調(diào)。“芬蘭人就是在寒冷的環(huán)境中成長，我們必須讓自己不斷適應(yīng)以求生存。”曾瀕臨死亡的諾基亞，一直不敢掉以輕心。1990年底，歐里拉就提出，移動電話就是把網(wǎng)絡(luò)放在每個人口袋里。1996年，諾基亞推出智能手機的概念機。比蘋果的iPhone早了10年以上。2007年，諾基亞率先在全球推出應(yīng)用程序商店品牌OVI，比蘋果的AppStore早了1年。2007年10月，諾基亞以81億美元收購美國地圖供應(yīng)商Navteq，因為諾基亞知道，未來的競爭在服務(wù)。
諾基亞也并不是一個技術(shù)落后的公司。早在2004年，諾基亞內(nèi)部就開發(fā)出觸控技術(shù)；即便在衰落期2010年，諾基亞的研發(fā)費用在58億歐元，是蘋果的4倍以上。
諾基亞還是一個追求效率，嚴(yán)控成本的公司。在手機開發(fā)時間平均需要1年的周期時，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機，同一時期，銷售的機種超過100種。如果說，一款手機的零件數(shù)約為三百個，需要50幾種不同的零件。諾基亞銷售100款手機，卻只需要儲備500種零件。這讓其不僅可降低零件儲備成本，也因為零件共用，得以透過龐大的經(jīng)濟規(guī)模，降低采購成本。諾基亞幾乎擁有全世界最復(fù)雜的供應(yīng)鏈。
諾基亞在全球有超過10個生產(chǎn)基地，有50個戰(zhàn)略合作伙伴，單在印度，諾基亞就有超過800個維修中心，覆蓋412個城鎮(zhèn)。
諾基亞既然這么強大，怎么還會敗得這么慘？
我們的研究表明，那些曾經(jīng)讓諾基亞成功的因素，諾基亞不愿意放棄，即便在外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生重大變化的情況下。諾基亞為了嚴(yán)控成本，甚至不惜放棄觸控等領(lǐng)先技術(shù)，這也是后來iPhone發(fā)力超越的一個重點所在。諾基亞舍棄了觸控，因為它的高成本風(fēng)險。若以iPhone使用的觸控面板單價推算，一支手機至少要多花10美元的成本。對一個年銷售量4億支手機的公司而言，一個一塊錢零件的額外成本，都要花上巨額代價。
諾基亞的保守決策限制了對外部變化的敏銳捕捉。對于諾基亞這樣的“王國統(tǒng)治者”來說，在無法看清楚一些新的市場脈動的情況下，總體是趨于保守決策。諾基亞內(nèi)部否決的一些產(chǎn)品或機型，往往是由于“這市場太小，沒人要買，這花太多成本……。”類似的原因，這種不愿意承擔(dān)風(fēng)險的決策模式，顯然不適合移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的劇烈產(chǎn)業(yè)變革。一個浪頭就足以改變格局。
諾基亞長于運營效率，善以多品類制勝，但卻缺少以單品類打造“爆款”的產(chǎn)品競爭力，也缺少足夠的領(lǐng)導(dǎo)力以快速推出與iPhone匹敵的產(chǎn)品。在意識到symbian操作系統(tǒng)已經(jīng)越來越不適用，諾基亞成立了一個專職團隊，用于開發(fā)meego操作系統(tǒng)，但當(dāng)不同團隊在爭論用哪種語言開發(fā)的時候，更高級主管卻顯得不愿意花精力在這種產(chǎn)品問題上進(jìn)行控制，導(dǎo)致meego的開發(fā)進(jìn)度一再拖延，這顯然不是符合移動互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品模式。
諾基亞的失敗，我們認(rèn)為，在于當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮涌動之時，當(dāng)智能機已經(jīng)開始要全面井噴的時候，整個產(chǎn)業(yè)鏈的游戲規(guī)則已經(jīng)開始發(fā)生一系列重大變化。而諾基亞這個曾經(jīng)的強者，卻不愿意順應(yīng)環(huán)境而改變自己，不愿意主動去應(yīng)對變化，而是繼續(xù)心存僥幸地被動地應(yīng)對。在諾基亞迷失的幾年間，整個產(chǎn)業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化。迷失的諾基亞就這樣被淘汰了。
那些曾經(jīng)讓你成功的東西，有一天可能讓你失敗。
作者/沈拓
