這一期要寫一個有點讓人吃驚的題目，就是呼叫中心目前普遍存在的管理漏洞。

我試圖從呼叫中心需要達成的關鍵KPI指標來描述，采用了成功關鍵分析法來剖析整個管理框架，目的是要指出其中的重大管理漏洞。

在羅振軍所寫的《七步打造完備的績效管理體系》中，列出利用成功關鍵分析法來建立KPI指標的三個步驟：

1、通過魚骨圖分析，尋找企業成功的關鍵要素，即確定企業KPI維度，也就是明晰要獲得成功所必需的條件和要實現的目標；

2、對成功要素進行分解，確定KPI具體要素；

3、最后是進一步將KPI要素進行篩選，并將其分解為恰當的可量化的KPI。

定義一個成功的呼叫中心，有很多種方式，我選用了其中一個很普遍的定義：用最少的人力和其他資源成本，提供客戶最恰當的服務，同時達到座席代表滿意度的要求。

套用成功關鍵分析法，我試圖把這項成功定義的關鍵要素用魚骨圖給畫出來：

從上面這個簡略的魚骨圖可以看出，我們為這個成功要素定義了3個KPI維度，這三個維度分別是人力使用、客戶服務、座席代表滿意。

可能有人會認為客戶服務應該優先于人力使用，畢竟呼叫中心最重要的 工作還是做好客戶服務，但這其中的優先級不是本文的重點，所以誰先誰后不是關鍵。

我們特別關注人力使用和客戶服務這兩個KPI維度，我們先把人力使用這個維度按照部門職能進一步細分：

在人力使用還有很多值得關注點，我就不在一一列舉。

第一個重大漏洞

從上面的細分可以看出，對于排班組的KPI指標目前是空缺的，這是我要指出的呼叫中心管理上的第一個大問題。對于班務安排的好壞，缺少KPI指標來判斷，導致呼叫中心主管基本上只能相信排班師所排出來的班務，根本沒有能力判斷排班師排出的班務到底是好還是壞。

這個管理漏洞影響有多大？

我曾經指導過一個銀行的排班。在我去之前，他們有一套班務，已經使用了一年，早上話務量最高峰時，原有班務沒能把人力適當的安排，反而在下午安排了過多的人力。周一是銀行的話務高峰日，也沒有安排額外的人力到現場支持。

我把班務重新做了調整，沒有增加一個額外的座席代表，服務水平多了10多個點！換句話說，換了一種班務安排，人力額外多了10％不止；再換一個角度，等于原有班務足足浪費了10％以上的人力。這是多大的浪費？有什么績效考核比10％的人力還重要？

我曾經到過另外一個客戶現場，發現他們座位很緊張，但使用了4種天地班。所謂天地班，就是兩頭班，座席代表早上來上班，中午回家休息4、5個小時，傍晚再回來繼續上晚班。天地班受到座席代表的普遍抵制，大家都不愛上，一天上班時間那么長，結果是怨聲載道。

但為何排班師排喜歡排天地班呢？因為天地班等于是兩個短班，用短班來擬合話務需求，是最容易做的。所以使用天地班來達到話務高峰人力最多，話務低谷人力最少，最好用。

但天地班有一個很大的問題，這種班務時間長達13到14個小時，等于把一個座位一整天都占住了，其他班務就很難再安排。如果呼叫中心的座位很緊張，使用天地班，對座位利用率會造成負面影響，反而會對服務水平不利。

經過我的計算，我跟這個客戶解釋，如果他們把天地班從4種，減少到2種，服務水平反而會上升。這個客戶的客服主管深深的嘆了一口大氣，說：“難道我們讓座席代表白白的辛苦了這么久嗎？白白辛苦就算了，還造成反效果？”

班務安排的好壞，比盲目的擴充座席，增加人員，可能都來的重要一些，但考核班務好壞的指標，為何沒有？缺乏這個指標，也就直接造成無法對排班師進行考核，所以在上面這個細分圖中，第二項的KPI指標也是3個問號。

這么重要的績效管理重點，卻沒有KPI指標來管理，而且這么多年下來，也很少有人注意這個問題，聽起來有些匪夷所思。

我常覺得呼叫中心主管是很可憐的工作，排班師把班務排好之后，主管只能看排班師的面相好壞，如果面相看起來不錯，福福氣氣的，這個班務應該能用；如果排班師看起來一臉倒霉相，那還是再找別人來排排看。

目前呼叫中心主管基本上是把呼叫中心10％以上的人力交給老天來決定了。那我們能不能試著定義一下班務好壞的KPI指標呢？

這問題很復雜，筆者無法用一個指標來回答，在此我建議了17項指標來輔助回答這問題，下面是我建議的觀察指標，由這些指標來幫助判斷班務好壞：

1. 預測話務量與實際話務量的誤差

2. 預測所需人力與實際所需人力的誤差

3. 話務模型的模型信心指數

4. 排班風險指數的選擇

5. 安排人力與預測所需人力的擬合圖擬合度

6. 預計每人每天接通數

7. 預計每人每小時接通數

8. 座位利用率（座位緊張時）

9. 預計服務水平是否達標，是否每個時段都穩定

10. 預計座席利用率是否達標，是否每個時段都穩定

11. 座席休息時間安排是否恰當，是否足夠

12. 座席休假時間安排是否恰當

13. 特殊班務安排

14. 班務的公平性

15. 滿足總工時規定

16. 滿足休假天數規定

17. 座席對班務滿意度

上面指標眾多，筆者下幾期再詳細說明上面每個指標的含義。筆者對目前還必須使用這么多指標來考核班務好壞，甚是覺得不滿意，正在努力簡化，如果讀者有什么高見，希望可以探討。

第二個重大漏洞

我接著想要細分客戶服務這一個KPI維度：

我打算要針對服務質量監控這一項KPI子維度再進行細分，但我打算直接跳過中間的一環一環過程，直接跳到對于質檢員考核的這一個小項，因為很少呼叫中心會思考質檢員也是需要質檢來考核的，也就是我打算定義對質檢員作質檢的KPI指標：

從上面細分表中，可以看出，呼叫中心管理上的第二大漏洞，是對于質檢人員選取錄音檔來評分時，抽樣的公平性這一點，也缺乏KPI指標的管理！

這一管理漏洞，可能比第一個班務好壞還要嚴重，因為這牽涉到了座席代表的工資，任何牽涉到座席代表工資的事情，影響都會很大。

大部分呼叫中心都把接聽電話總通數跟座席代表工資綁在一起，這就直接造成座席代表拼命接電話，同時也會努力做到長話短說，不在一通電話上耗時太長。這種心情，就很容易造成服務質量下降。呼叫中心管理者的對策，就是利用質檢來檢查服務質量，阻嚇座席代表以低質量的服務來贏得高電話量的作法。

但這一對策必須具備一個前提才能管用，就是質檢本身必須是公平的，如果不公平，座席代表反而會有更負面的想法，認為自己服務再怎么做好也沒有用，不如多搶幾個電話來得實在些。

質檢要公平，就要對質檢員做好監控，防止質檢員有嚴重偏差的行為發生，例如故意偏袒或修理某個座席代表。如果呼叫中心沒有定義抽樣公平性這個KPI指標，質檢員就有了天大的機會，可以在人不知鬼不覺的情況下，做出概率上稱為“有偏見的抽樣”。怎么做？筆者曾經在一次內訓時，跟在場50多位質檢員說：“大家可以開一個研討會，跟老師講講，你們怎么修理一個看不順眼的座席代表，但你們老板們卻找不出你到底鉆了什么空子嗎？”

全場大笑，一句話不肯講。

這一期的決策與抉擇，就要問問大家，大家知道有什么辦法嗎？

怎么修理一個看不順眼的座席代表，但老板們卻找不出到底鉆了什么空子？

當時在全場的笑聲中，筆者偷偷聽到底下有人說了一句：“還不簡單，專門挑這座席代表比較長的電話不就好了？”

筆者倒吸一口氣。是啊，好簡單的辦法，就可以讓一個座席代表的質檢分數很“自然”的變得很差，而質檢主管、這座席代表的班組長都沒有任何話說。

有比較長的電話，一般是客戶給了難題，座席代表很難做出很好、不犯錯的服務。

只要利用抽樣時的不公平，就可以做出表面上完美的質檢考核，其實骨子里完全不公平。

如果挑選錄音檔的工作，是由質檢員自己來做，等于把抽樣的公平性，這么重大的管理漏洞，開放給質檢員的良心來決定。

很多呼叫中心會使用復核的方式，由質檢的質檢（就是上一層主管）來復核質檢員打分的公平性，卻忽略了質檢員不必在打分時有偏心，只要在抽樣的時候，使用“有偏見的抽樣”這一技巧，就很容易造成座席代表分數的巨大差別。而這一項巨大的管理漏洞，在中國呼叫中心普遍存在，且行之多年。

這一期的決策與抉擇，還是提供200元的獎金。希望大家提供有什么好辦法，質檢員可以修理一個看不順眼的座席代表，但老板們卻找不出到底鉆了什么空子。

這一期特別拿出重賞，如果有讀者可以提供其它的在呼叫中心管理上的漏洞，對管理者在管理改進上有特別價值的，筆者提供500元的獎金，特別表示尊敬和感激。

筆者下一期還會提到座席代表怎么利用CTI軟件在派話時的重大漏洞，讓自己不必接電話，主管卻沒有話可說。

呼叫中心管理，是一門科學，也是一門藝術，只要有人存在，就有人鉆漏洞，但這對主管而言，也是管理上的一大樂趣和挑戰，不是嗎？

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