這一期要寫一個(gè)有點(diǎn)讓人吃驚的題目，就是呼叫中心目前普遍存在的管理漏洞。

我試圖從呼叫中心需要達(dá)成的關(guān)鍵KPI指標(biāo)來(lái)描述，采用了成功關(guān)鍵分析法來(lái)剖析整個(gè)管理框架，目的是要指出其中的重大管理漏洞。

在羅振軍所寫的《七步打造完備的績(jī)效管理體系》中，列出利用成功關(guān)鍵分析法來(lái)建立KPI指標(biāo)的三個(gè)步驟：

1、通過(guò)魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得成功所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；

2、對(duì)成功要素進(jìn)行分解，確定KPI具體要素；

3、最后是進(jìn)一步將KPI要素進(jìn)行篩選，并將其分解為恰當(dāng)?shù)目闪炕腒PI。

定義一個(gè)成功的呼叫中心，有很多種方式，我選用了其中一個(gè)很普遍的定義：用最少的人力和其他資源成本，提供客戶最恰當(dāng)?shù)姆?wù)，同時(shí)達(dá)到座席代表滿意度的要求。

套用成功關(guān)鍵分析法，我試圖把這項(xiàng)成功定義的關(guān)鍵要素用魚骨圖給畫出來(lái)：

從上面這個(gè)簡(jiǎn)略的魚骨圖可以看出，我們?yōu)檫@個(gè)成功要素定義了3個(gè)KPI維度，這三個(gè)維度分別是人力使用、客戶服務(wù)、座席代表滿意。

可能有人會(huì)認(rèn)為客戶服務(wù)應(yīng)該優(yōu)先于人力使用，畢竟呼叫中心最重要的 工作還是做好客戶服務(wù)，但這其中的優(yōu)先級(jí)不是本文的重點(diǎn)，所以誰(shuí)先誰(shuí)后不是關(guān)鍵。

我們特別關(guān)注人力使用和客戶服務(wù)這兩個(gè)KPI維度，我們先把人力使用這個(gè)維度按照部門職能進(jìn)一步細(xì)分：

在人力使用還有很多值得關(guān)注點(diǎn)，我就不在一一列舉。

第一個(gè)重大漏洞

從上面的細(xì)分可以看出，對(duì)于排班組的KPI指標(biāo)目前是空缺的，這是我要指出的呼叫中心管理上的第一個(gè)大問(wèn)題。對(duì)于班務(wù)安排的好壞，缺少KPI指標(biāo)來(lái)判斷，導(dǎo)致呼叫中心主管基本上只能相信排班師所排出來(lái)的班務(wù)，根本沒(méi)有能力判斷排班師排出的班務(wù)到底是好還是壞。

這個(gè)管理漏洞影響有多大？

我曾經(jīng)指導(dǎo)過(guò)一個(gè)銀行的排班。在我去之前，他們有一套班務(wù)，已經(jīng)使用了一年，早上話務(wù)量最高峰時(shí)，原有班務(wù)沒(méi)能把人力適當(dāng)?shù)陌才牛炊谙挛绨才帕诉^(guò)多的人力。周一是銀行的話務(wù)高峰日，也沒(méi)有安排額外的人力到現(xiàn)場(chǎng)支持。

我把班務(wù)重新做了調(diào)整，沒(méi)有增加一個(gè)額外的座席代表，服務(wù)水平多了10多個(gè)點(diǎn)！換句話說(shuō)，換了一種班務(wù)安排，人力額外多了10％不止；再換一個(gè)角度，等于原有班務(wù)足足浪費(fèi)了10％以上的人力。這是多大的浪費(fèi)？有什么績(jī)效考核比10％的人力還重要？

我曾經(jīng)到過(guò)另外一個(gè)客戶現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)他們座位很緊張，但使用了4種天地班。所謂天地班，就是兩頭班，座席代表早上來(lái)上班，中午回家休息4、5個(gè)小時(shí)，傍晚再回來(lái)繼續(xù)上晚班。天地班受到座席代表的普遍抵制，大家都不愛(ài)上，一天上班時(shí)間那么長(zhǎng)，結(jié)果是怨聲載道。

但為何排班師排喜歡排天地班呢？因?yàn)樘斓匕嗟扔谑莾蓚€(gè)短班，用短班來(lái)擬合話務(wù)需求，是最容易做的。所以使用天地班來(lái)達(dá)到話務(wù)高峰人力最多，話務(wù)低谷人力最少，最好用。

但天地班有一個(gè)很大的問(wèn)題，這種班務(wù)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)13到14個(gè)小時(shí)，等于把一個(gè)座位一整天都占住了，其他班務(wù)就很難再安排。如果呼叫中心的座位很緊張，使用天地班，對(duì)座位利用率會(huì)造成負(fù)面影響，反而會(huì)對(duì)服務(wù)水平不利。

經(jīng)過(guò)我的計(jì)算，我跟這個(gè)客戶解釋，如果他們把天地班從4種，減少到2種，服務(wù)水平反而會(huì)上升。這個(gè)客戶的客服主管深深的嘆了一口大氣，說(shuō)：“難道我們讓座席代表白白的辛苦了這么久嗎？白白辛苦就算了，還造成反效果？”

班務(wù)安排的好壞，比盲目的擴(kuò)充座席，增加人員，可能都來(lái)的重要一些，但考核班務(wù)好壞的指標(biāo)，為何沒(méi)有？缺乏這個(gè)指標(biāo)，也就直接造成無(wú)法對(duì)排班師進(jìn)行考核，所以在上面這個(gè)細(xì)分圖中，第二項(xiàng)的KPI指標(biāo)也是3個(gè)問(wèn)號(hào)。

這么重要的績(jī)效管理重點(diǎn)，卻沒(méi)有KPI指標(biāo)來(lái)管理，而且這么多年下來(lái)，也很少有人注意這個(gè)問(wèn)題，聽起來(lái)有些匪夷所思。

我常覺(jué)得呼叫中心主管是很可憐的工作，排班師把班務(wù)排好之后，主管只能看排班師的面相好壞，如果面相看起來(lái)不錯(cuò)，福福氣氣的，這個(gè)班務(wù)應(yīng)該能用；如果排班師看起來(lái)一臉倒霉相，那還是再找別人來(lái)排排看。

目前呼叫中心主管基本上是把呼叫中心10％以上的人力交給老天來(lái)決定了。那我們能不能試著定義一下班務(wù)好壞的KPI指標(biāo)呢？

這問(wèn)題很復(fù)雜，筆者無(wú)法用一個(gè)指標(biāo)來(lái)回答，在此我建議了17項(xiàng)指標(biāo)來(lái)輔助回答這問(wèn)題，下面是我建議的觀察指標(biāo)，由這些指標(biāo)來(lái)幫助判斷班務(wù)好壞：

1. 預(yù)測(cè)話務(wù)量與實(shí)際話務(wù)量的誤差

2. 預(yù)測(cè)所需人力與實(shí)際所需人力的誤差

3. 話務(wù)模型的模型信心指數(shù)

4. 排班風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)的選擇

5. 安排人力與預(yù)測(cè)所需人力的擬合圖擬合度

6. 預(yù)計(jì)每人每天接通數(shù)

7. 預(yù)計(jì)每人每小時(shí)接通數(shù)

8. 座位利用率（座位緊張時(shí)）

9. 預(yù)計(jì)服務(wù)水平是否達(dá)標(biāo)，是否每個(gè)時(shí)段都穩(wěn)定

10. 預(yù)計(jì)座席利用率是否達(dá)標(biāo)，是否每個(gè)時(shí)段都穩(wěn)定

11. 座席休息時(shí)間安排是否恰當(dāng)，是否足夠

12. 座席休假時(shí)間安排是否恰當(dāng)

13. 特殊班務(wù)安排

14. 班務(wù)的公平性

15. 滿足總工時(shí)規(guī)定

16. 滿足休假天數(shù)規(guī)定

17. 座席對(duì)班務(wù)滿意度

上面指標(biāo)眾多，筆者下幾期再詳細(xì)說(shuō)明上面每個(gè)指標(biāo)的含義。筆者對(duì)目前還必須使用這么多指標(biāo)來(lái)考核班務(wù)好壞，甚是覺(jué)得不滿意，正在努力簡(jiǎn)化，如果讀者有什么高見，希望可以探討。

第二個(gè)重大漏洞

我接著想要細(xì)分客戶服務(wù)這一個(gè)KPI維度：

我打算要針對(duì)服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控這一項(xiàng)KPI子維度再進(jìn)行細(xì)分，但我打算直接跳過(guò)中間的一環(huán)一環(huán)過(guò)程，直接跳到對(duì)于質(zhì)檢員考核的這一個(gè)小項(xiàng)，因?yàn)楹苌俸艚兄行臅?huì)思考質(zhì)檢員也是需要質(zhì)檢來(lái)考核的，也就是我打算定義對(duì)質(zhì)檢員作質(zhì)檢的KPI指標(biāo)：

從上面細(xì)分表中，可以看出，呼叫中心管理上的第二大漏洞，是對(duì)于質(zhì)檢人員選取錄音檔來(lái)評(píng)分時(shí)，抽樣的公平性這一點(diǎn)，也缺乏KPI指標(biāo)的管理！

這一管理漏洞，可能比第一個(gè)班務(wù)好壞還要嚴(yán)重，因?yàn)檫@牽涉到了座席代表的工資，任何牽涉到座席代表工資的事情，影響都會(huì)很大。

大部分呼叫中心都把接聽電話總通數(shù)跟座席代表工資綁在一起，這就直接造成座席代表拼命接電話，同時(shí)也會(huì)努力做到長(zhǎng)話短說(shuō)，不在一通電話上耗時(shí)太長(zhǎng)。這種心情，就很容易造成服務(wù)質(zhì)量下降。呼叫中心管理者的對(duì)策，就是利用質(zhì)檢來(lái)檢查服務(wù)質(zhì)量，阻嚇座席代表以低質(zhì)量的服務(wù)來(lái)贏得高電話量的作法。

但這一對(duì)策必須具備一個(gè)前提才能管用，就是質(zhì)檢本身必須是公平的，如果不公平，座席代表反而會(huì)有更負(fù)面的想法，認(rèn)為自己服務(wù)再怎么做好也沒(méi)有用，不如多搶幾個(gè)電話來(lái)得實(shí)在些。

質(zhì)檢要公平，就要對(duì)質(zhì)檢員做好監(jiān)控，防止質(zhì)檢員有嚴(yán)重偏差的行為發(fā)生，例如故意偏袒或修理某個(gè)座席代表。如果呼叫中心沒(méi)有定義抽樣公平性這個(gè)KPI指標(biāo)，質(zhì)檢員就有了天大的機(jī)會(huì)，可以在人不知鬼不覺(jué)的情況下，做出概率上稱為“有偏見的抽樣”。怎么做？筆者曾經(jīng)在一次內(nèi)訓(xùn)時(shí)，跟在場(chǎng)50多位質(zhì)檢員說(shuō)：“大家可以開一個(gè)研討會(huì)，跟老師講講，你們?cè)趺葱蘩硪粋€(gè)看不順眼的座席代表，但你們老板們卻找不出你到底鉆了什么空子嗎？”

全場(chǎng)大笑，一句話不肯講。

這一期的決策與抉擇，就要問(wèn)問(wèn)大家，大家知道有什么辦法嗎？

怎么修理一個(gè)看不順眼的座席代表，但老板們卻找不出到底鉆了什么空子？

當(dāng)時(shí)在全場(chǎng)的笑聲中，筆者偷偷聽到底下有人說(shuō)了一句：“還不簡(jiǎn)單，專門挑這座席代表比較長(zhǎng)的電話不就好了？”

筆者倒吸一口氣。是啊，好簡(jiǎn)單的辦法，就可以讓一個(gè)座席代表的質(zhì)檢分?jǐn)?shù)很“自然”的變得很差，而質(zhì)檢主管、這座席代表的班組長(zhǎng)都沒(méi)有任何話說(shuō)。

有比較長(zhǎng)的電話，一般是客戶給了難題，座席代表很難做出很好、不犯錯(cuò)的服務(wù)。

只要利用抽樣時(shí)的不公平，就可以做出表面上完美的質(zhì)檢考核，其實(shí)骨子里完全不公平。

如果挑選錄音檔的工作，是由質(zhì)檢員自己來(lái)做，等于把抽樣的公平性，這么重大的管理漏洞，開放給質(zhì)檢員的良心來(lái)決定。

很多呼叫中心會(huì)使用復(fù)核的方式，由質(zhì)檢的質(zhì)檢（就是上一層主管）來(lái)復(fù)核質(zhì)檢員打分的公平性，卻忽略了質(zhì)檢員不必在打分時(shí)有偏心，只要在抽樣的時(shí)候，使用“有偏見的抽樣”這一技巧，就很容易造成座席代表分?jǐn)?shù)的巨大差別。而這一項(xiàng)巨大的管理漏洞，在中國(guó)呼叫中心普遍存在，且行之多年。

這一期的決策與抉擇，還是提供200元的獎(jiǎng)金。希望大家提供有什么好辦法，質(zhì)檢員可以修理一個(gè)看不順眼的座席代表，但老板們卻找不出到底鉆了什么空子。

這一期特別拿出重賞，如果有讀者可以提供其它的在呼叫中心管理上的漏洞，對(duì)管理者在管理改進(jìn)上有特別價(jià)值的，筆者提供500元的獎(jiǎng)金，特別表示尊敬和感激。

筆者下一期還會(huì)提到座席代表怎么利用CTI軟件在派話時(shí)的重大漏洞，讓自己不必接電話，主管卻沒(méi)有話可說(shuō)。

呼叫中心管理，是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，只要有人存在，就有人鉆漏洞，但這對(duì)主管而言，也是管理上的一大樂(lè)趣和挑戰(zhàn)，不是嗎？

標(biāo)簽：長(zhǎng)春 湖南 贛州 宜賓 寧德