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互聯網公司產品為王

問題很尖銳，因為目前以產品為核心競爭力的“互聯網”公司不多，也是很多這樣公司的產品經理覺得工作開展困難的根源。不好回答，只能通過事實得出幾點片面結論：

1. 有一定的門檻和競爭壁壘；
2. 能粘住大量用戶創造“社會價值”；
3. 有足夠高的“增值服務”轉化率。

通俗的理解，非產品為核心競爭力的互聯網公司里，做產品很被動。產品往往就是個支持部門，支持運營，支持銷售。做產品則經常淪為“救火隊”角色，永遠沒有時間好好梳理和規劃，沒有資源認認真真做事，做出來的產品也支離破碎沒有成就感。而在以產品為核心競爭力的公司，產品部門可以自主立項創新，能夠控制好產品節奏并有足夠的話語權。毋庸置疑，此時產品部門有著不錯的地位，產品部門職位也比較有前（錢）途。

以老牌互聯網企業為例，三大門戶——新浪、搜狐、網易上演“三國演義”。從他們的財報數據可見，新浪主要收入來自廣告，網易主要收入來自游戲，搜狐主要收入來自廣告和游戲。他們三位的特點，產品同質化嚴重，并且也不靠“互聯網產品”掙錢。難怪有人戲稱新浪是個媒體（廣告）公司，網易是個游戲公司，收入結構反映的客觀事實。

中國互聯網網站很長時間內，掙錢的唯一手段是聚人氣賣廣告，簡單而直接。但即使有了不錯的廣告收入，我認為與“產品”也無關，而是強勢影響力導入的廣告資源。很多公司有錢后中間也嘗試做了很多產品，能夠持續運營下來的不多。細數這么多年互聯網上的產品形態，除常規的郵箱、相冊、網絡地圖、社會化網絡、博客、微博，好像都沒有太大創新，而且大部分還是抄的。既然都沒太大創新，而且同質化又這么嚴重（可以互相抄創意），注定產品設計也不會有太大難度。最關鍵的問題，在公司不受重視以及可憐的待遇，導致從業者相應也沒有太高的進取心，同行專業水準長期停滯不前。

在發展過程中，新浪有的“博客”和“微博”兩個代表性產品很成功，但我不認為它們設計本身多好，關鍵這兩個產品非常契合新浪“做媒體”的定位。并且新浪提供了足夠的運營資源（核心部門）來支持，雖然一如既往的沒找到贏利點，但是間接鞏固了新浪的大眾媒體地位。并且我相信，如果搜狐、網易在新浪之前做，也不會取得現在新浪的成績。網易比較讓同行印象深刻的是“郵箱”產品，曾經投入了很多資源來做，也一度在市場上笑傲江湖。但Gmail的橫空出世讓用戶對郵箱的品味提升了一個量級（Gmail的產品設計把Google的技術實力發揮到了極致），加上QQmail反應過來窮追猛打，很快被改寫市場格局。根據我對個人帳號的意義的分析，認為網易郵箱的敗局已定。根本上說，不是網易郵箱的產品設計輸給了QQ郵箱，而是中國用戶實在離不開QQ，騰訊贏在了產品架構體系上（1+1>2的效果）。搜狐影響力最大的產品應該還是“Chinaren校友錄”，可惜沒能抓住機會發展成 Facebook，好久沒關心，不說這個了。

再看年輕互聯網企業，三大巨頭——騰訊、阿里巴巴、百度上演“新三國”。從他們的財報數據可見，百度主要收入來自“競價排名”，阿里巴巴主要收入來自“誠信通”和“中國供應商”，騰訊收入主要來自“互聯網增值服務”和“移動及電信增值服務”。他們三位的特點，產品是異質化競爭，并且完全靠“互聯網產品”掙錢。迎合的用戶需求足夠典型，覆蓋的全網用戶也保證了增長空間。

其中阿里巴巴和百度做的事情類似，幫企業做營銷賺錢，區別在于百度擅長技術（模式單一），阿里巴巴更擅長產品（模式多樣）。百度相對比較特殊，也在走百花齊放的產品路線吸引網民，比如“貼吧、知道”兩款產品為今天的江湖地位立下了汗馬功勞。阿里巴巴后來拆分出來了“淘寶、支付寶”兩位小輩，也各自有獨立的產品體系，并形成互相映襯和支撐的產品群，牢牢把控了電子商務的命脈。

騰訊則全部走產品路線，這幾年的發展不可小覷，利用龐大的用戶基數隨便搞點“微支付”就可以大把數錢。前文提到的QQmail只是很小的例子，打上“Made in QQ”商標免費而且優秀的產品，對中國用戶有不可抗拒的誘惑力。前不久《計算機世界》露骨攥文“狗日的”騰訊劍指騰訊“一直在山寨，從未被起訴”。嚴重打擊了創業者的創新熱情，我覺得騰訊有時也過分了點，但對惡劣的市場大環境（大家都不守規矩）和競爭同質化嚴重的常規產品而言，高度集中的個人數據存儲能給用戶帶來更好的用戶體驗。因為不需要跨平臺，也可以避免成為各公司圈地運動的犧牲品，我認為這是無法改變的“用戶體驗”規則。

個人比較看好阿里巴巴和騰訊兩位老大，他們都營造了健康的互聯網產品“增值服務”生態環境。從戰略上講，阿里巴巴定位于“消費”路線，騰訊定位于 “休閑”路線，直接把網民的剛性需求給切分了。但這兩家公司都還需要創新無數個產品來構建自己的產品體系，其實大家也都看出來了，目前國內最優秀的互聯網產品從業者的年輕人團體，大半都在阿里巴巴和騰訊兩家公司（他們的專業產品設計團隊是目前最優秀的），江湖上也只是這兩家公司在瘋狂挖角做人才儲備。

順便說說創業，就是以創意模式為核心，構建平臺來促進模式產生價值。我認為最典型最成功的產品是豆瓣，慢慢成長，實現了把用戶和產品緊緊綁在一起。雖然這樣的產品模式沒有直接掙錢，但創造了很高的社會價值，商業價值也隨之滾滾而來。關鍵一點，騰訊沒有模仿豆瓣，我更愿意認為是騰訊自己評估否定——有較高壁壘而無法模仿。相對那些靠復制模式、抄襲創意的所謂草根創業者，我認為豆瓣的創新才是健康向上，值得推崇的典范，也值得創業者們認真思考。

很多非產品為核心競爭力的產品，運營進入正軌后，產品本身做的好壞已經不是最重要的，關鍵在有沒有資源來持續支撐這樣的模式。比如最近很火的“團購”，我理解是電子商務的模式之一，這門生意我覺得關鍵在運營能力的渠道上吧？足夠吸引用戶的商品和價格才是王道。設計此類型產品的門檻很低，在“產品” 角度一點意思都沒有。

經過以上闡述，希望各位產品從業者了解在各類型公司創造價值的余地。在不同屬性的公司里，必然有核心部門掌控強勢資源，“基因”是由公司傳統一開始種下的。因為在商業規則里，衡量產品好壞的唯一標準，是產品是否掙錢。

作為謹守創新原則的互聯網產品從業者，我一直執著于UCD理論的轉化與實踐，以及傳統行業模式在互聯網的落地。我認為只有做這樣的工作，產品設計才有挑戰，而且才是有意義的“做產品”。

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