陸正耀在汽車行業里具有雙重身份，既是UAA俱樂部的創始人，也是神州租車（中國）有限公司的創始人。這兩家企業都受到了資本圈的青睞，前者在2007年6月，美國CCAS公司、國際風險投資機構凱鵬華盈中國基金和日本DI(DreamIncubator)投資咨詢公司等，注資聯合汽車俱樂部(簡稱UAA)1300萬美元。后者在2007年獲得了凱鵬華盈KPCB、美國CCAS公司和聯想投資共2100萬美元的風險投資。
有意思的是，這兩個閃著金光的項目，是以一“輕”一“重”的模式進行資源共享的。在建立了一個輕資產的平臺UAA后，陸正耀建立了一個汽車服務行業的重資產平臺——汽車租賃連鎖店。
從UAA到神州租車，我們可以看到一家橫向切入汽車后服務市場的企業是如何往新的業務空間延展，以重資產的方式落地的。而輕重之間的資源共享，則為所有過渡中的輕公司提供了可參照的樣本。
誕生在汽車后市場上的UAA，并自己的救援和維修服務實體，而是提供一個平臺，一方面是駕車人，另一方面是供應商網絡。UAA寄希望于憑借強大的整合力量，讓包括汽車金融、汽車IT、汽車美容、救援等各個層面的優質產品和服務都聚集在這個平臺上。
截止到2007年底，UAA俱樂部依靠著旗下250萬會員及2萬余簽約合作伙伴，依靠簽約合作伙伴向會員提供汽車服務，通過呼叫中心的方式向會員銷售車險，收入達8個多億，其中利潤約為4000萬，是一家典型的輕資產模式運營的企業。
按照成熟的國際汽車市場慣例，汽車行業60%的利潤來自于后市場。據中國貿促會汽車行業分會預測，到2010年，中國汽車售后服務市場的總額有望達到人民幣3000億元。面對這樣誘人的數字，想復制攜程成功模式的自然不只有UAA。
這是它迄今為止獲得的最大的一筆投資。
幾乎與UAA同時，汽車保險中介——車盟俱樂部高達2500萬美元的第三輪風險投資也已到位。在此之前，車盟俱樂部已經獲得了超過1500萬美元的風險投資。
究竟是什么原因，令風險投資商們看好汽車后服務市場的互聯網公司？
類攜程們的空間
答案是類攜程模式。攜程是眾多商旅人士和商旅資源之間的中間商，它利用互聯網手段整合了上、下游資源，并賺取商旅導向的傭金。
2003年，攜程在美國納斯達克上市，一時輝煌無限，讓投資者們一夜之間獲得了數十倍的投資回報。2007年，風險投資家們也對汽車后市場上的這些“類攜程”公司充滿了期待，而且“燒錢戰役”已經提前打響。
在汽車后市場這塊傳統領域上，互聯網又將會找到什么樣的歸宿？
在企業發展早期，類攜程模式的UAA甚至連燒錢的手段都和早期的攜程幾乎一模一樣。
為了迅速做大品牌，UAA一直在加油站、停車場免費發展會員，并承諾提供特惠車險、維修保養以及美容裝飾等服務；同時，再利用這些會員的規模資源，與汽車服務或其他服務提供商簽定合作約定。這基本是一種“用資金換資源，再用資源去整合資源”的方式，而風險投資在其中就是資金的來源。
一位投資人回憶說，當年攜程的商業計劃書上，最有效的就是其對“燒錢效果”的解答。當時攜程明確告訴投資人：攜程許諾給注冊用戶低價格，然后用投資人的錢去支付機票或酒店的差價；當注冊用戶多到一定程度，攜程就可以與這些機票和酒店簽到真正的折扣價格，進而賺取傭金。
這也是一個典型的反向匹配的做法。攜程在旅游產業鏈上建立一個橫向的客戶端平臺，再從客戶端反向匹配酒店和航空業的資源，用自己的互聯網渠道，提升充裕的酒店和航空資源的運營效率。
UAA起初的做法似乎如初一轍，比如對普通駕車人會員免收會員費，而對簽約的服務提供商也在一定時限(比如兩年)內不收傭金。UAA的這種發展模式，讓它在短時間內迅速壯大規模，目前，UAA的注冊會員超過250萬，簽約商戶超過兩萬家。不過，這個國內第一的規模，還沒有能讓UAA擺脫燒錢經營的狀態。
攜程是在創建的第三年開始盈利，但知情人透露，UAA要在第三年盈利很難。實際上，在汽車后市場上有沒有可能長出另一個攜程？這個問題還有不小的疑問。這種疑問的核心點就在于“產業邊界”的不同。
盡管汽車后市場與商旅市場有相似特征，比如，有需求旺盛的眾多用戶，有被需求的呈分散狀態的資源。但是，兩個市場用戶對服務的要求有很大差別，而兩個市場的服務資源也有本質不同。這些“產業邊界”的不同，決定了要想在汽車后市場成功復制攜程模式將非常艱難。
比如，被攜程整合的資源，盡管分布廣泛，但都具有標準化、同質化特性。因此，價格可以被事先明確確定、品質也因為行業標準化而能夠保證。
但是汽車服務產品尚未實現標準化，用戶對服務還停留在“眼見為實、耳聽為虛”的階段。比如，一項調查表明，國內80%的白領駕車者在汽車出保修期后會選擇在自己熟悉的4S店繼續購買相關服務，而幾乎所有的出租車司機在保修期后也都選擇了自己認定的一、兩家固定的路邊維修店。“比較熟悉”、“比較方便”、“不會坑我”是他們這樣選擇服務的主要理由。
在這些固定的維修店里，駕車人跟服務提供商已經建立了彼此信任或者至少是彼此熟悉的關系，在服務價格、服務質量等方面，雙方已經達成了共識。而中介在這種服務模式中就顯得多余，“多了一層中介，就少了一份信任”，不少駕車人對中介都沒有好感。
另外，攜程是靠提供品質一致、價格一致的服務產品而獲得用戶信任從沒有一個用以規范操作的標準，因此同一種服務內容在不同的服務商那里就有不同的操作過程、操作質量和服務價格。顯然，對于站在外圍的中介商來說，要把這些資源打包成讓用戶滿意的產品難度很大。
在攜程概念之上，UAA還增加了一個新的概念——模仿美國汽車協會(AAA)的經營模式。1902年由9個汽車俱樂部聯合成立的AAA，不是一個中介公司，而是代表駕車人利益的非營利組織。這個為駕車人提供金融服務、緊急救援服務和旅行服務的組織，在北美市場幾乎被所有駕車者認可。
UAA希望作一個賺錢的AAA，而收取年費將是UAA收入來源規劃中的重要部分。在其總裁陸正耀的規劃里，將來UAA普通用戶計劃每年收取99元年費，VIP用戶收取380元年費。不過，這種“直接從用戶身上收錢”的“高難度”模式在中國市場是否真的可行？
互聯網的歸宿
在汽車后市場，用互聯網手段經營贏利性中介——汽車俱樂部，是中國市場的特色。然而，隨著中國車主對汽車售后服務需求的專業化程度不斷提高，隨著中國汽車后市場被全球成熟市場不斷同化，中介模式很可能將逐漸失去生存空間，互聯網最終將落地到售后服務實體這個傳統產業上。
在歐美等成熟汽車市場上，除了代表車主利益的汽車俱樂部外，根本沒有中間商的生存空間。這主要是在沒有互聯網之前，成熟汽車市場上的服務體系已經發展完善，而它們大都以連鎖經營的方式存在，比如占據美國汽配市場70%的NAPA、AUTOZONE和PEPBOYS等，都是品牌汽配連鎖店，而以汽車專業維修、快速養護為主的汽車養護中心，以事故車維修、保險理賠和緊急事故處理為主的事故車維修中心等，也是主要的連鎖業態。即使是被國內中介們普遍看好的汽車救援服務，也是由救援服務商直接服務客戶，比如AAA的救援機構，就不是整合來的，而是AAA自己組建的。顯然，這些網絡體系發達的服務商，是不需要中間渠道為它們來拉客戶的，而車主們也習慣于跟這些連鎖服務商直接打交道。
但是，在中國這樣一個歷史只有數10年的汽車后市場上，大部分服務網絡都還沒有來得及鋪開，而且車主自主選擇和消費汽車后服務的意識也沒有那么強，所以，這個市場還是需要一定的服務導向，比如固特異、米其林等輪胎公司高層就說，“中國車主還不會主動選擇輪胎，因此通過第三方渠道，我們可以引來客戶。”其實，那些共性服務的提供商，比如汽車美容商、保養商、汽車快修商等，都需要通過公共平臺來吸引客戶。因此，這些特殊的市場需求造就了中介商們的誕生。
從長期來看，對這種渠道的需求是暫時的。國內汽車后市場已經涌現出一些小有名氣的連鎖企業，而且這種模式會越來越成為主流。在國內市場也已經有人品嘗到汽車售后服務連鎖經營的甜頭。創建于1999年提供汽車美容養護服務的馳耐普，發展到2007年6月，已擁有覆蓋全國的1100家連鎖店。而它的盈利之道，就是靠統一采購并配置產品以及收取加盟店管理費。據馳耐普創始人楊威的說法，馳耐普在創建的第一年就開始盈利。
目前國內像馳耐普這樣的本土汽車連鎖品牌已經相繼誕生了10多個，此外，一些國外汽車連鎖品牌也已經試水中國，比如博世、AC德科等已經在中國逐步開設提供產品以及相關服務的連鎖店，日本黃帽子也開始結合中國當地的資源逐步開店布局。
隨著它們的網絡逐漸拓展開來，隨著它們品牌認知度逐漸提升，中介的服務導引價值也將逐漸喪失。國外市場上的中介之所以難有容身空間，就是因為那些連鎖品牌已經深入人心，人們也可以很方便地在自己身邊找到品牌的連鎖店。
那么，隨著國內汽車后市場的逐步成熟，中介商們將何去何從？同為中介，攜程的舉措具有一定借鑒意義。
以互聯網公司的角色切入傳統旅游行業，攜程一定程度上扮演的是一個反向整合者的角色。不過這種整合則是重資產的方式，進行縱向一體化的延伸。
盡管與傳統的旅游公司相比，攜程在傳統旅游業務上的收入很少，但是其利潤率要比傳統旅游公司高得多。以康輝旅游集團為例，2006年的總收入是47億元，而其利潤只有不到2000萬元。而攜程在2007年第一季度的綜合毛利率高達79%。
在傳統旅游行業，由于進入門檻低，旅行社數量近年來一直保持著雜草叢生的增長勢頭。到2005年底，全國共有16846家旅行社，比上年增加1507家，同比增長9.82%。由于公司數量眾多，整個旅行社行業的集中度很低，尤其是國內社。以2005年的數據為例，包括國際社和國內社在內，平均每家旅行社的營業收入僅為660萬元。隨著數量上升，旅行社之間的競爭日趨激烈。雖然整個行業收入呈現出快速增長的勢頭，但低水平的競爭壓低了行業的整體盈利能力。據平安證券的統計，2005年，旅游行業凈利率水平僅為0.11%。
在這種行業整體競爭激烈、盈利能力較低的情況下，攜程無疑是具備行業整合能力的公司之一，而與攜程有著同樣模式的e龍現在和攜程已不在一個量級上，前段時間e龍出于盈利的壓力已無限期停掉了其度假產品的業務。所以，以在散客長尾市場切入繼而整合傳統旅游行業的攜程更具整合潛力。
另一方面，在商旅市場上，攜程是靠傭金盈利的。但是現在有些酒店卻對這些傭金感到壓力。為了逃避支付傭金，有些酒店干脆少報甚至隱瞞客人入住情況，或者，給那些經常入住的客戶比攜程更低的價格以吸引他們訂房不要經過攜程。
同樣，一些航空公司也越來越想擺脫攜程，根據公開資料，目前攜程銷售的機票占5%，航空公司直銷機票占20%。而國航和南航已經計劃將直銷機票份額分別提升到30%和40%。為達到直銷目的，航空公司在自己的網站上甚至推出了連代理都拿不到的低價票。
為了獲得更大發展空間，早在2004年2月，以收購上海翠明國際旅行社為起點，攜程開始在傳統旅游市場著陸。2006年12月，攜程開辟了從上海出發的海外游業務，2007年又在北京注冊了攜程旅行社，啟動以北京為出發地的海外游。
在注冊攜程旅行社的同時，沒有一分錢債務，手頭有9億元左右現金的攜程在北京對綜合實力排名全國前三的大型國有旅游集團康輝集團提交了一份收購報告，打算以參股的形式收購康輝分布在各地的部分實體門店。這份報告惹怒了康輝的高層，其高層認為被一家互聯網公司來整合自己的優質資源，簡直是天方夜譚。康輝至今在低利潤的泥沼里掙扎。其很多高管都外流到了互聯網公司。
將話題回到攜程的路徑上，我們可以看到，這是一個由“輕”變“重”的過程。當攜程快速切入商旅市場后，面臨的是一個動態的商業環境，為了鞏固自己的產業鏈地位，攜程選擇了以重資產反向落地的縱向一體化延伸。
而這種重資產的捷徑同樣適用于汽車后市場上的中介商們。當橫向切入產業鏈實現快速成長后，中介商們的資金實力將可以幫助其實現對傳統汽車服務資源的反向整合。
輕重結合的新市場
UAA的創始人陸正耀選擇了另一種模式在產業鏈上延伸，同樣是重資產，但是憑著UAA積累下來的互聯網經驗，新的重資產平臺卻是“重”中有“輕”。
2007年5月，陸正耀砸下了5000萬創辦北京神州汽車租賃有限公司，進入汽車服務中資金需求最大、最“重”的領域——汽車租賃。從2007年底正式運營到2008年上半年，汽車租賃的生意，已陸續燒掉了過億元。
令人欣慰的是，神州租車的發展勢頭頗為強勁，到2008年6月份，神州租車已覆蓋了國內30個城市，出租率超過了70%。從2008年的11月開始，神州租車陸續開放了全國接送機和代駕的服務，一個滲透到全國各地的網絡正在成熟。
在做UAA的過程中，陸正耀感覺到中國汽車租賃業的機會來了。那是2007年。
2007年之前的國內汽車租賃市場，還處于相對沉寂的狀態，市場由分散在各地的獨立租車公司所占據，租車手續繁瑣，缺乏統一的服務，而在國外有著豐富租車經驗的赫茲、安飛仕等公司進入中國后，卻因為對中國市場的“水土不服”，并沒有得到太大的發展。
這個市場上具有里程碑意義的事件是2006年年底，深圳人何偉軍創辦了至尊汽車租賃股份有限公司。至尊租車第一次在國內嘗試將在國外運營非常成熟的汽車租賃模式帶入中國，為此至尊租車也獲得了多家風險投資。
看到了至尊租車所帶來的行業變革，陸正耀受到了啟發。他認為中國汽車租賃市場的大環境已經成熟。一是從2007年開始，汽車租賃公司不必再使用出租車牌照，這使得以前必須“拿到全國各地的出租牌照”的條規不再是限制租車公司全國擴張的壁壘；信用卡的逐漸普及，也為簡化租車手續提供了便利。陸正耀開始投入巨額資金，涉足這個UAA以外的市場。
盡管陸正耀創立的兩家企業駐足在產業鏈上不同的層級，但是需要強調的是，作為輕公司的UAA為重公司神州租車提供最寶貴的資源——客戶數據。
陸正耀經過調查后發現，UAA的會員和神州租車的客戶重合度高達70%以上，也就是說，租車的客戶中有良好的開車習慣的占主流，這就意味著UAA的會員本身就是神州租車推廣的天然平臺。
陸正耀算過一筆賬，一輛20萬的車，過兩年賣掉，每年要折舊20%，一年的損失是4萬，而20萬要是存在銀行里面做投資，按照10%的回報，相當于又損失了2萬，再加上買固定的停車位、上車險、維修保養等費用，一年至少1.5萬到2萬，一年下來，各種話費和損失就是8萬。同樣20萬的新車，在神州租車的租金就是500元/天，賣車一年8萬元的損失用來租車，可以租160天，所以有能力買車的人更愿意有需要的時候租車，沒需要的時候坐城市交通工具和打車。
除了客戶以外，UAA用2年的時間建立起的全國性的服務救援網絡和400人的呼叫中心也是神州汽車現成的資源。
UAA的收入依靠保險，神州租車則依靠租賃市場，陸正耀創建的兩家企業占據了汽車售后服務市場里利潤最高的兩塊，而且形成了規模化。最為重要的是，輕重企業之間的數據共享，令這兩家企業都有了靈活的市場能力。
