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班組管理秘訣——做一個服務型的領導者

　　現今，我們談及呼叫中心運營管理，往往已達成一個共識，即班組長群體是整個呼叫中心組織的靈魂。他們置身于管理層與一線座席代表的接駁處，肩負著“向上找意義，向下尋方法”的重任；他們如蜜蜂般忙碌地穿梭于現場前線，一頭顧著客戶的服務感受一頭顧著員工的情緒狀態；他們是企業宏圖偉略層層分解落實的執行者，同時也是基層組織中能為其組員撐起一片天的領導者。
　　如何做一個好的領導者？或許答案會有很多，仁者見仁智者見智，有無數個“應該”在爭相回應，有無數種經驗之談在試圖詮釋。我無意中閱讀了一本小書《領導者的秘訣》，管理大師肯▪布蘭佳歸納的答案未必是最完備的，卻已足夠精簡而巧妙地突出其核心概念——服務型領導。是的，對于大多以服務為核心要素的呼叫中心來說，這樣的領導風格無疑會是相得益彰的。在此分享閱讀時所被觸動的感悟，希望能給呼叫中心年輕的班組長們帶來些許啟發。
　　1、See the future 看到未來
　　我們在這里不是要講一個吉普賽女郎對著水晶球念念有詞的故事。事實上，“看到未來”是一個縮寫的短語，指代“作為領導者，應該看到所領導團隊的未來愿景”，它隱含著兩個方面。
　　其一，“未來愿景”就是團隊的共同目標。如果大家只是在一起，各為自己的績效目標而工作，成果由個體績效標準來評估獎懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個團隊，充其量是共享同個組別編號的團體。所以，班組長領導一群人，就是要用共同目標把他們凝成一團，讓這個目標與他們的切身利益直接掛鉤，激勵他們為之互相協助共同奮進。我們可以討論設置一套組內大家都認可的制度規則，在鼓勵個體多勞多得的基礎上再評價團隊共同目標的實現程度，做好了一起獲獎，做得不好一起受罰。
　　其二，“看到”，不僅僅是班組長自己要能看到，還要讓共事的人也都看到，看清楚了就用執行把它變為現實。而且如果這個目標不是你所真心渴望、誠心相信的，那也不叫“看到”，因為它無法保持在你瞳孔的聚焦之處。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認為須在持續的強烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中談到，為何在手機時代來臨前，他竟已清晰看到了手機將會如何普及，甚至還能看到將來通訊費的收費價格等？那是因為通過在京瓷公司從事的半導體零部件等業務，他對半導體技術革新的速度、尺寸和成本的變遷，已有充分的了解和深刻的思考。
　　2、Engage and develop others 讓他人全情參與，培養他們
　　基于經驗，個人認為，參與包括三個層次，一則是先前所說，與切身利益掛鉤，由人與生俱來的趨利性驅動；二則是感情所維系，或起于一時興起，也可能是義氣擔當；三則是出于理性認知，完全由理智選擇驅動。
　　舉例來說，座席代表奮力工作，可能并非專為給團隊增光，全是沖著當月的績效獎金，只不過同時給團隊成績帶來正的外部效應。但一個團隊內，總有技能薄弱、經驗欠缺的人，心有余力不足，嚴重影響團隊的平均成績，單靠利益激勵卻解決不了他們的問題。這時候，若平時內部彼此交情不錯，一些標兵員工就會主動付出幫輔他們，使整個小組互相提攜前進。而出于感情驅動而產生的行為，往往不具有明確的計劃性與規律的周期性，理性認知則能更深刻地理解團隊精神的意義，也能更前瞻地看到不同選擇間的長遠利益。在理性認知的驅動下，可能有些成員會提前安排好時間，快速推進自己的本職工作后，專門預留出一些時間幫助班組長為后進同事作培訓輔導，系統地提高他們的業務能力，逐步扭轉成為良性循環。
　　因此，“全情參與”需要誘之以利，動之以情，曉之以理，同時給予他們技能上的培養，以使之全身心參與到班組管理中來。畢竟，團隊是大家的團隊，不是班組長一個人的團隊。
　　3、Reinvent continuously 持續不斷地更新
　　不斷更新，恰也是《高效能人士的七個習慣》中第七個習慣，它要求領導者不斷學習提升個人的修為，同時能對工作中各種系統和過程進行小改良、微創新。
　　可能有的班組長會說：“呼叫中心的班務本就不大規律，上班如同救火打仗，事務繁雜，下班常常還得拉著組員聚會談心，哪還有精力去讀書上課？”雖然從書本上汲取知識是一個很好的途徑，但學習卻非局限于此。只要有心，可以向人討教、留心觀察、實踐嘗試、參加培訓……何處沒有可學習的地方？自我更新，除了受個體的自覺主動性所驅動，組織也應該有意識地助力引導，可以在制度上把“個人成長”納入考核體系，高調獎勵那些實用有益的發現與建議，也可以在活動上開展讀書沙龍、辯論比賽，給予相應平臺讓班組長換位嘗試當任講師。學習不是一項任務，而是伴隨著成長的一個過程。
　　4、Value results and relationships 重視結果和人際關系
　　團隊建設的成果，實質體現在組員個體績效和組員間的相互關系上。而不少研究都認為，人際環境的滿意度在很大程度上會影響員工的績效成績。因此，有效的領導需要同時關注這兩個相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。
　　以終為始，以結果為導向，相信對于奮斗在呼叫中心的班組長來說，早已成為了工作習慣的一部分。每天，我們需要把話務量、成交量、有效率、人員利用率、平均通話時長等各類KPI數據制成圖表，不但縱向上需要跟群分化設定的績效目標去做比對，而且橫向上還要放在小組里、中隊里、部門里去做排名，用“根本分析法”對非合理差距和特異性波動層層剖析，輔以溝通、矯正、激勵等后續跟進手段，實現對結果的嚴密跟蹤掌控。
　　但如果只抓業績及其漏洞，公事公論，良好的績效水準將無法進行長時間維持。麥肯錫季刊有篇文章《釋放一線管理人員的潛力》便提到：“在服務行業，研究人員發現了驅動績效的３個因素：工作氛圍，團隊協作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領導力，尤其是監督指導的質量以及主管與其團隊之間的關系的性質，對于上述每個領域的表現至關重要。”安排出時間和團隊成員相處，默默聆聽傾訴，進行非正式溝通，關心并表揚他人，甚至只是海闊天空地閑聊八卦，雖不能立竿見影看到效果，其實都會在改善組員的關系上起作用。
　　5、Embody the values 扎根于價值觀
　　在項目人力資源管理中，也談到建設團隊，其中一個有效工具便是“制定基本規則”。對基本規則進行討論，有利于團隊成員互相了解對方的重要價值觀；而規則一旦建立，全體團隊成員都必須遵守。這種團隊價值觀，最終會在踐行中慢慢沉淀為團隊文化。
　　有的班組長，嘴上告誡員工應該積極樂觀笑對客戶，時時保持一顆平常心，可自己卻遇事不穩時有抱怨，情緒常常跌宕起伏；有的班組長，希望組員有較強的抗壓能力，能頂著業績的重壓迎難而上，可一旦團隊成績稍有退步，二話不說揮舞大棒把壓力統統轉嫁給團隊成員......可預見，結果往往事與愿違。
　　所謂“扎根”，是建立在相互信任的基礎上，以身作則堅持不懈地用行動來彰顯所倡導的價值觀。如果僅僅是渴慕、盡力猶達不到的，偏要援以標榜為價值觀，這會是危險的。我也不反對適當的擺事實講道理式的說教，立場鮮明可以很直接，但人們并不僅僅聽你所說的，更重要的是看你所做的。
　　以上五點的首字母拼接起來，恰是“服務”的英文“SERVE”。了解了“領導”與“服務”之間的密切關系，有助于團隊管理者在成長中實現角色的平順轉型，逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀態。“無代馬走，使盡其力；無代鳥飛，使臂其翼。”做領導工作，不越俎代庖，而只默默地在背后提供服務支持。
　　原載于《客戶世界》2011年12月刊

作者供稿 CTI論壇編輯

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