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呼叫中心人員流失控制的幾個要點(下)

　　要點九、提升員工自我價值感
　　任何一項工作，長時間做，都會感覺到枯燥。隨著厭倦的滋生，離職率自然開始提升。不是找到了更好的工作，而是感覺到厭倦了，認為工作中再也學不到東西了。其實離職員工只是冰山的一角，還有為更多的員工，對工作沒有了激情，只是沒有提出離職要求，處于得過且過的狀態。這種現象不僅限于客服代表，在呼叫中心其它職能部門也會出現，這就是所謂的職業枯竭。只是呼叫中心的特點使得職業枯竭的周期變得更短與表現更明顯罷了。這里我們提出幾個方法供大家參考：
　　（一）輪崗
　　分工使得工作效率提高，但是長時間的簡單重復又使得士氣低落，工作效率低下。因此進行適當的輪崗是增加企業活力的一個行之有效的辦法。通過輪崗也可以使員工理解不同崗位的工作難度，從而加深員工間的相互理解與信任。
　　（二）等級認證
　　目前國內對呼叫中心工作者的認證多數僅僅限于管理者，比如COPC認證等。從呼叫中心一線人員自身價值的體現角度出發，本人建議設立內部的的客服代表技術資格或是技能認證機制。通過這樣的認證機制使呼叫中心一線人員，在不同的職業階段都有新的奮斗目標，從而增加了呼叫中心一線人員工作的挑戰性。
　　（三）多種培訓
　　利用工作之余和話務量低谷時期對員工進行各種有益的培訓，并把對員工培訓當做企業的福利。在這里，我建議可以將培訓的內容更寬泛一些，不僅局限于業務相關內容。比如本人針對呼叫中心女孩子多的情況，發掘呼叫中心內部人員自身的優勢，舉辦了幾期插花講座，起到了非常好的效果。講師就是一名普通的學過插花的客服代表，后來統計發現該時期期的離職率是年度比較低的。
　　（四）認同和鼓勵
　　面對日益激烈的市場競爭，并隨著職務級別的提升，管理者的工作壓力也越來越大。但是一個出色的管理者，不應該只是簡單地傳遞壓力，而應該有自我化解壓力的能力。上級管理者向下級傳遞的應該更多的是積極的正向激勵，而不僅僅是各種處罰。當然這里的激勵不應該僅限于物質的。比如將客戶的來電表揚打印出來，進行公示，對員工就是一種很好的激勵。甚至當你的員工理了一個時尚的發型，你對她只簡單地贊美一句，我相信感動的肯定不僅僅是一個人，它會像冬日里的幾縷陽光，雖然也許不是所有人都被照到，但是看到的人也會感到發自心里的溫暖。
　　要點十、建立興趣小組
　　“我舍不得離開這里，因為我還要同他下棋。”這是一名員工由于非常特殊的原因，離職時向我說的話。
　　呼叫中心的領導只需稍加倡導，即可在人員眾多的呼叫中心組成各種興趣小組（尤其是在大型呼叫中心）。且只需在編組或是排班上，稍加調整，即可為這些小組的活動創造一些開展活動的便利。這樣做企業付出的成本很小，但是收獲卻是非常多的。這些興趣小組有棋牌、攝影、專升本、準媽媽等等。這是通過員工群體自身，提高員工對企業忠誠度的好辦法。
　　要點十一、發揮班組長的作用
　　人員流失,無疑是考核呼叫中心一把手的主要指標。通常上級會將流失率納入呼叫中心經理的KPI考核。這也是呼叫中心經理最頭疼的問題。按照目標管理與KPI考核理論的辦法，逐級進行目標分解。也就是把讓一個人頭疼的問題，變為多個人頭疼的問題，問題就好解決了。　　　
　　其次，建立離職預警機制。防微杜漸，遠勝于亡羊補牢。班組長在適當的時候，對出現離職傾向的員工進行關注和輔導是非常必要的。但是他們精力與能力畢竟是有限的。而離職預警機制的好處在于使呼叫中心的中高層管理者提前預知人員離職的趨勢，并輔助基層管理者，做好一線員工輔導與挽留，同時也有利于根據人員的離職傾向盡早提出近期的人員的招聘需求的。
　　員工離職預警，就是發動班組長與主管關注一線員工各種KPI指標、言談舉止和情緒的變化。目前國內的呼叫中心管理更多地關注KPI指標，而國外的呼叫中心管理已經開始從KPI 管理過渡到行為管理，這值得國內的呼叫中心管理者借鑒。一個合格的班組長，應該對他所轄的所有客服代表狀態了如指掌，對狀態不穩定的員工，要及時關注和了解產生不穩定因素的原因，并進行有針對性的輔導，同時向上級發出離職預警的報告。有時員工離職，可能只是由于與她合租的室友搬走了生活壓力陡然增大，她突然覺得現在的工資維持生計有困難了，因此想找一個工資更高的工作。這種變化當然不是呼叫中心造成的，但是，我們通過關懷完全可以避免，比如介紹一個同樣需要租房的同事與她一起合租。呼叫中心管理者還應該根據人員離職預警，發現人員離職共性的原因并進行必要的改進。
　　要點十二、離職面談
　　對于主動離職員工，基層管理者組長、主管當然會盡力進行挽留。但是對于去意已決的員工，作為呼叫中心的高層管理者，你們都做了那些？也許有人會說，組長、主管都勸過了，我再談也沒有什么用，白浪費時間。誠然，據統計，高層管理者的離職面談，能夠最終挽留住欲離職者的概率不到1%。但是在這個問題上，“過程比結果更重要”。作為管理者，首先應該感謝員工辛勤的工作。也許他在這里工作了兩三年，都沒有機會跟您說過一句話，臨走了，作為管理者，您不應該表示誠摯的感謝嗎？其次，其他的員工都會看到，會知道，他們會感覺到企業對員工的關心和尊重。一個人的智慧永遠比不上大家的智慧，因此呼叫中心的管理決不能靠忽悠。但是一個人的心，可以換得大家的心，所以呼叫中心管理靠的是真誠。再者，這是充分了解員工的離職原因機會。這時她沒有必要在您面前再隱瞞什么了，她會講許多真實的話，您會了解一個真實的呼叫中心。很多每次談完話，我們都會將談話記錄在一個電子表格中。找出那些離職的真正原因，并在各個環節中做出必要的改進。比如，有兩個重點大學文科專業的本科生先后都僅干了不到3個月，在離職面談時提出原因驚人的相同：認為個人在技術咨詢類的呼叫中心發展空間有限。真實地了解員工離職的原因后，我們在下期的招聘中就會盡量避免招聘這類背景的應聘者。
　　要點十三、離職人員跟蹤
　　員工離職后，多數企業與離職員工基本就不再聯系。但是有些日本企業每年會與離職員工保持一定的聯系。這種做法也很值得呼叫中心借鑒。
首先，讓離職員工改變“人走茶涼”的悲涼感覺，感覺到企業的溫暖，這對維持呼叫中心現有團隊有很大的幫助。因為雖然員工離職了，但是她和企業員工還有者千絲萬縷的聯系，她對企業負面的情緒控制不好，往往會產生離職的連帶效應。
　　要點十四、合理的薪酬體系
　　薪資水平對于呼叫中心的員工離職率有很大的影響，這是毋庸置疑的。靠增加薪水來降低離職率這樣簡單的問題，自然沒有必要在這里贅述。通常情況下，呼叫中心的預算是固定的，也可以認為工資包是固定的，在此前提下如何發揮薪酬激勵的最大效益，是個非常值得探討的問題。在這里我們建議薪酬體系中實行客服代表星級制度與薪酬彈性化。
　　首先，建立呼叫中心客服代表星級制度。客服代表的星級制度，是一個非常好的體系，目前已經有一些呼叫中心在應用。因為呼叫中心的組織特點是典型的金字塔結構，十幾個客服代表上面一個組長，三四個組長上面一個主管，人員晉升空間不大。如何讓大量的客服代表，看到職業的發展與個人的成長？星級制度可以很好地解決，如同軍隊中的士兵級別，不同的是，呼叫中心的星級制度是動態的，根據績效和表現，定期會有調整。
　　其次就是增加薪水彈性。在薪酬預算不變的情況下（尤其是咨詢類的呼叫中心），如何讓每名客服代表對每月的薪水充滿希望，增加薪水彈性是個有效的途徑。目前的績效考核是呼叫中心行中增加客服代表收入彈性的一個主要措施段。但是說到績效考核，許多企業演變成為對員工的單向地處罰，而缺乏獎勵。這里強烈建議大家，在設定KPI考核方案時，寧可將基準目標定得相對低些，也要就是讓多數人通過努力拿到100%的績效工資，使少數人表現平平的員工拿不到100%的績效，當然另有少數人拿到超過100%的績效。在這樣的正態分布下，雖然整體薪金水平與支出沒有變化，但是通過增加收入彈性，同樣可以降低人員流失率。而且這種情況下離職人員的構成，與缺乏薪水彈性情況下的離職人員構成是完全不同的，在薪水彈性低的呼叫中心，離職的人員往往是勤奮，業務水平高的員工；而在薪水彈性高的呼叫中心，離職的員工常常是懶惰，業務水平低的員工，這當然是企業求之不得的。
　　當然增加薪水的彈性，必須有一套科學合理的績效考核與激勵辦法，否則，分配不公與不合理也會造成一些負面的影響，同時增加收入彈性需要增加一定的管理成本。
　　要點十五、合理的職業生涯輔導
　　呼叫中心和軍隊一樣，對多數人來講并不是培養將軍的地方。 “不想當將軍的士兵，不是一個好士兵” 這句話在呼叫中心，可能更加不適用目前中國呼叫中心環境。但是呼叫中心和軍隊一樣能夠鍛煉和培養人。國內呼叫中心一線員工的年齡在22歲到32歲之間，遠低于國外呼叫中心從業人員的年齡。這源于國內勞動力市場現狀與呼叫中心行業發展時間不長等多種原因。這種情況至少短期內不會有大的改變。也就是說，對多數人來講呼叫中心很難成為她一生的職業歸宿。
　　因此我們建議加強對呼叫中心一線工作人員短期職業規劃的輔導，就如同服兵役一樣，為期兩年或者三年。與其讓大多數人都眼巴巴地看著一張吃不到的餅；還不如告訴大家除了那張餅以外還有對人生更有價值的東西，即在呼叫中心這樣企業里可以得到什么樣的鍛煉，通過這樣的鍛煉，即使你兩三年之后離開了這個行業，到了新的領域里你依然有哪些職業素養上的優勢。
　　以上是本人在多年呼叫中心運營管理生涯中的一些經驗和體會，算是拋磚引玉吧，懇請提出寶貴意見。希望能與業內的同仁們共同面對呼叫中心高流失率的現狀充分地交流，共同提高國內呼叫中心的人力資源管理水平。

作者供稿 CTI論壇編輯

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