幾天前，娃哈哈迎來了而立之年。在30周年慶典大會上，宗慶后一改長久以來對上市的不屑態度，表示：“上市更利于企業發展”，引起人們強烈好奇：那個在此前一直抨擊上市就是圈錢，并自豪地說哇哈哈不差錢的宗慶后，為何如今對上市不排斥了呢？這是娃哈哈準備上市的節奏嗎？

另外，在當天的慶典上，阿里巴巴集團合伙人，螞蟻金服副總裁彭翼捷也來到現場，宣布雙方達成聯合營銷合作。支付寶將為這些活動投入現金補貼和線上導流，娃哈哈則拿出瓶身資源，作為流量入口。明明去年，宗慶后還在質疑馬云提出的“五新”，并與馬云“互嗆”，為何這么快就握手言和，開始深入合作了呢？“變臉”迅速的宗慶后為何又想上市了？為何又和一直看不順眼的馬云合作了呢？娃哈哈究竟經歷了什么，才讓宗慶后開始轉變呢？

宗慶后的焦慮一：到底要不要擁抱新零售？

去年12月底，宗慶后在央視財經節目上發言時就直接表示了對“五新理論”的不屑，他認為線下送貨成本太高，除了新技術以外其他都是胡說八道，坐在一旁的董明珠也“感受到了宗總內心的激動”。馬云隨后隔空反擊道 “不是實體經濟不行，而是你不行了。”

看上去是劍拔弩張的實體和虛擬經濟之爭，但實際上他們都在說一回事：線上和線下需要結合。所以當人們的印象還停留在宗慶后表態電商已經在萎縮不會對實體經濟造成沖擊時，娃哈哈做出了一個讓零售界沸騰的選擇——“揮土如金”擁抱了深蘭科技。

深蘭科技是剛完成pre A輪融資的智能零售企業，早在今年二月，阿里旗下螞蟻金服就與其合作推出了“Take Go拿了就走”的智能門店系統。四個月過后，娃哈哈主動介入，與深蘭科技簽訂了“3年10萬臺、10年百萬臺”Take Go無人店協議，預計投資20億元。

深蘭攜手多方開啟了AI零售元年，用“智能化”和“信用化”重新定義了馬云提出的新零售。娃哈哈與阿里一起瞄準了深蘭“TakeGo”無人智能購物系統，作為零售界的宗師級人物，宗慶后的這次布局可以視為其在打造全國性智能零售終端網絡。在智能零售領域，娃哈哈與阿里，終于達成了默契

走出了第一步后，今年九月娃哈哈在杭州政府牽頭下繼續向智能零售發力：由娃哈哈改建制作的自動售貨機被安置在地鐵站和市民中心廣場。柜里售賣娃哈哈飲用水等物品、掃碼用支付寶、租借靠芝麻信用分。聯合營銷，多樣支付場景，觸達更多用戶。

如此看來，宗慶后并非“老古董”，并不是排斥高科。一旦他發現和新零售的合作點時，就會從吐槽轉到擁抱。

宗慶后的焦慮二：到底要不要上市？

上市跟不上市的企業，其發展邏輯和成長因素是不一樣的。以陶華碧、宗慶后為代表的這些民營企業家，很少會有上市的概念，當2016年萬科、伊利、格力都經歷險資舉牌時，宗慶后表示“野蠻人”敲門沒有關系，“哪怕他占了再大的股權也沒有話語權”。這些有充足資本，對外稱 “不差錢、不上市”的企業主要靠自身的留存利潤來滾動積累資本，對未來的發展空間還停留在實體運營層面。

那么堅守實業，認為電商和資本都存在大量風險的宗慶后，為何這次想乘上資本市場的小船呢？

第一個原因可能是堅守老傳統的娃哈哈遭遇了業績拐點，2012年首次營收“負增長”，宗慶后不但失去了首富的地位，他一手締造的娃哈哈也陷入了焦慮之中。根據全國工商聯發布的《2017中國民營企業500強發布報告》顯示，2016年娃哈哈營業收入為456億元，相較于2014年減幅接近百億元。

面對“斷崖式下跌”，宗慶后承認娃哈哈這些年來創新能力是在退步，需要想辦法讓它煥發青春，可明明從2002年起宗慶后就在想辦法進行多元創新。進軍童裝、奶粉、白酒市場時都曾立下十億百億的銷量目標卻均以失敗收尾。業務多元、智能化生產線，雙引擎創新都不能帶動業績，反而與預想目標相去甚遠。娃哈哈似乎陷入了內部“封閉式創新”困境。

宗慶后意識到該作出改變了，所以在這個絕佳的轉變時機，宗慶后除了擁抱新零售，打造智能無人售貨亭外，也將眼光又放回了飲料行業。2017年1至6月，中國軟飲料銷售量同比增長了12.45%，快消品大背景不景氣卻也有回暖態勢，宗慶后更是認為飲料是朝陽產業，未來前景廣闊，只是需要提高產品檔次，更加“營養、健康、多元”。娃哈哈試圖在經銷之外取得更多發展，因此不得不考慮資本的力量。

除了面對業績下滑壓力這個原因外，娃哈哈多年來形成的固有產品思維和銷售體系幾乎無改變，被謠言環繞的營養快線也無法與符合年輕人審美的小茗同學相競爭。營銷渠道窄，缺乏“爆款”產品，沒有跟上消費者日益提高的需求都是不爭的事實。

宗慶后在反思，開始在技術如生物工程、節能電機、機器人等產品上突破，同時首創菌種車間，為娃哈哈未來的轉型和升級做準備。甚至有媒體報道娃哈哈將收購Dean Foods加速國際化擴展。在業務要多線開展，全面升級的情況下，娃哈哈需要引入外部資本來支持和降低企業風險，所以上市不失為一種合適選擇。

三十年慶典宗慶后接受采訪時依然如以往那樣說娃哈哈不缺錢，經營穩定，只不過這次他補了一句“但是，我現在覺得，上市之后可能會加快企業的發展。”

從吐槽新零售到擁抱新零售，從不想上市到想上市，宗慶后態度的轉變說明他對舉牌收購會威脅家族企業的擔憂在逐漸掃除，同時也看到了上市能拓寬融資渠道、提高經濟實力，再添創新動力的好處。所以也許當他處理好人事、股權等問題，完成無人店跨界和提高產品檔次的二次創業之后，能帶領娃哈哈走出斷崖式下跌的低谷，重回巔峰。

企業在發展的過程中，應該戰略先行，定方向；戰術后行，去高效地執行戰略。而戰略的制定，往往看企業的創始人能否找到新的顛覆形式，如技術上的顛覆——數碼顛覆膠片；商業模式上的顛覆——免費顛覆收費，等等。戰術的執行，則看企業能否高效地管理團隊，而扁平化管理的方式，可以讓團隊中所有人之間的技術溝通、情感溝通溝無障礙進行，可有力促進產品的完善與目標的統一。無論你的企業處于什么樣的發展狀態，以上兩點，不妨一試