我做了幾十年的企業，現在也該到了回顧和總結的時候了。
我一生做過的企業雖然只有幾個，慶幸的是都能把它做好，并做到行業的領先者。特別是格力電器，從小到大，由弱到強，經歷的時間最長，經驗教訓最深刻，成效也最好，真是酸甜苦辣咸，五味俱全。
有人說我運氣好，到哪里都能搞出點“名堂”來。這些人只看到別人成功的那一刻，沒有看到成功背后的艱辛。就像有些人只看到運動員站在領獎臺上幸福的笑容，卻沒有看到他們平時訓練的汗水與淚水。
有一些人相信“風水”，對“風水佬”言聽計從。當初在冠雄時，有人從香港請來一位風水先生，到工廠轉了一圈，并仔細看了周圍環境之后，他斷定冠雄的風水有問題，特別是我的辦公室 (只有10多平方米) 問題更大，之前企業搞不好必定與此有關，如果不趕快搬，會有很大的麻煩等等。我聽了之后一笑置之。說真的，冠雄就那么一點地方，要搬也沒地方搬啊。然而，就在這個風水不好的地方，我們卻扭虧為盈，創造出當時集團下屬企業的效益冠軍。就算是現在的格力電器總部，當初也有“大師”來看過，覺得“不太理想”。但就在這個“不太理想”的地方，格力人通過自己的艱苦努力，創造了空調的世界奇跡。
我認為，所謂“風水”無非是環境優雅一點、通風一點、陽光一點，總的來說舒適一點。但這種舒適，也會因人而異的。有的人覺得舒適的地方，別人不一定感到舒適。陳景潤的“哥德巴赫猜想”，不也是在無人打擾的陰暗樓道下創立的嗎？動植物更是如此，仙人掌就把沙漠作為樂園。任何風水都是客觀環境，而我們的主觀努力可以改變環境，也可以改變人生。
有人說，你干了一輩子企業，現在功成身退，回憶起來一定會有很多感受和體會吧。如果說感受，我覺得就一個字：“累”。說真的，這些年我也不知道是怎樣過來的。經驗嘛，有一點，而教訓則更多。有過快樂、喜悅，也有過彷徨、憋屈、痛苦。最難受的是：痛苦時還要裝出一副“高興”的樣子，以免影響員工和商家的熱情。
如果說體會，倒有幾點。
一，做企業的實質是修行
第一個體會是要學會做人。做企業首先要把人做好，要成為王者，看似在做事業，實質是在修行。
人有不同的品性，由此就有了不同的表現。
有一種人一心想當官向上爬，這種人必然會對上溜須拍馬，對下打擊欺壓。
有一種人對錢看得很重，這種人很容易貪污受賄，利用手中的權力為自己得到好處。
也有一種人，有兩種面孔，當官前兢兢業業，任勞任怨，待人很好，能聽取各種不同意見。可一當上官，特別是一把手（不管這個一把手有多大），感覺地位變了，來了一個180度的大轉變，聽不得別人的意見，一切以自己為中心。想方設法為個人謀私利，網羅自己的人際關系，拉幫結派，培植自己的勢力，對持不同意見者打入冷宮。這種人很會利用企業的各種資源來經營自己，以達到個人的目的。
當然，企業和員工最盼望的是那種盡職盡責、敢于擔當、兢兢業業的企業領導人，這種人深知身上的責任重大，必須發奮工作。也深知靠一個或少數人難有作為，必須要團結大多數人共同努力。而要團結大多數人，就必須放下架子，尊重別人，容得下各種性格的人員，容得下各種不同的聲音。特別是反對的聲音，從中篩選出正確的思想和方法，以便少走彎路。這種人一般都很敬業，把企業作為生活乃至生命的一部分。為此，他必須學會心胸寬闊（即使他原先并不是這樣），因為他明白，心胸寬則思路廣，思路廣則出路多，出路多則競爭力強，競爭力強則企業興。
在這一點上，我有比較深刻的體會。如前所述，我這輩子不知是巧合還是上天安排。所經歷過的三個企業，我都是半路殺出來取代原總經理的位子，而且原總經理都沒有調走，反而留下來當我的助手，這種情況并不常見。對一般人而言，這種上下級關系很不好處理，弄不好就容易“擦槍走火”。但值得慶幸的是這“三關”都被我闖過了。說起來也簡單，那就是“放下身段，尊重他人，樂于傾聽不同意見”。
比如初到冠雄，原公司僅有的一輛車子接送原總經理上下班。我上任后，卻堅持騎著從廣西帶回來的那輛舊自行車上班。92年，我和原海利的總經理以及三位同事到美國驗收兩器設備，住在附近的一個小酒店，五個人共租住三個房間，其中雙人房二間，單人房一間，我堅持把單人房讓給原總經理住，而我和另一同事住一間雙人房。這些雖然都是小事，但越是小事越是見真情，越能看出一個人的內心世界。你尊重別人，別人也會尊重你。實踐證明，一個企業的一、二把手鬧別扭，這個企業就沒有安寧之日，更不用說發展壯大了。
我常常說，領導者的性格取向對企業有重大的影響，甚至可以決定企業的成敗。
企業是由眾多人員組成的組合體，就算是小企業，也會與社會上各種各樣的人打交道。領導者的作用是決策、動員、組織、指揮、協調等。要想員工自覺地，心甘情愿地聽你指揮，跟你走，要想合作伙伴（包括經銷商、供應商、與企業生產經營有關系的單位和部門）信任你，配合你，特別是在企業艱難時還愿意跟隨你，就必須能讓大家都接受你，信服你。
那種只考慮自己，把別人當傻瓜的自私行為；不誠信，想方設法算計別人的欺詐行為；翻臉不認人，沒有感恩思想的忘恩負義行為；聽不得不同意見，對批評耿耿于懷，動不動就給予報復的心胸狹隘行為；還有那種對人嚴，對己寬，對有不同意見者嚴，對阿諛奉承者寬的拉幫結派行為等等。這樣的領導者，大家還會擁護你，幫助你，愿意為你“賣命”嗎？
改革開放后，涌現出大批的新企業，但半路夭折的也不在少數。究其原因，除了企業生存環境惡劣之外，創業者本人的品格也是其中的重要原因。企業家若沒有好的品格，沒有容人容物的肚量，不僅難成大事，也難于與人交往，終將導致人才流失，合伙人分裂。
有人說，一個人的性格是“天注定”的，江山易改，本性難移，我并不認同這種說法。難不等于不能，人類既然能改變世界，也能攻克一個一個的難關，怎么就不能改變自己的性格呢？只要你明確自己肩上的責任，明白帶頭人的性格與企業關系的重要性，你就會下定決心，摒棄不良習性，努力使自己的性格適應企業發展的需要，把它作為自己工作和事業的一部分。當然，如果你把企業作為一個謀私利的場所，那就另當別論了。
二，怎樣擁有決策力
我的第二個體會是，要學會決策。決策能力是企業成敗的關鍵。企業的核心是經營，經營的核心是決策。
決策有大有小，大的關乎企業的發展和命運，小的關系員工的吃喝拉撒。決策能力是領導者的基本能力。有一點需要強調的是，為了使決策盡可能符合實際。領導者必須要有高度的責任心，做好充分的調研，傾聽各方面的意見，力戒魯莽行事，力戒偏聽偏信，力戒從個人的私利考慮問題，更不能任性行事。只有這樣才能少犯錯誤，少走彎路。
決策，其實就是針對企業存在的問題，找出解決的方案。但能否找出問題，承認問題的存在，是非常重要的一步。實際工作中，對自身問題視而不見，聽而不聞的大有人在。這些問題有昨天的，有今天的，還有明天的。通過學習、調研，聽取大家的意見，再加上自己的見解、能力和影響力，就能從中找出最佳的方案。
談到決策能力，并不是生來就有的，而是在工作中不斷學習，不斷總結而成的。可以說，決策智慧和能力是刻苦學習、作風民主、深入調研、善于總結、勇于創新、敢于擔當等方面的折射。當然還要遵循一定的程序，科學對比，認真思考，否則難成正果。
格力一路走來，有幾次重大的決策，對公司的生存和發展起了十分關鍵的作用：
一是在冠雄和海利合并后，為了使產品質量上臺階，在供貨緊張的情況下，決定停產整頓，為格力電器日后的質量求生存打下了良好的思想和物質基礎。
二是94年摸了一下銷售人員的“老虎屁股”，降低了他們的銷售提成，促成了公司走科技創新的道路，為格力“科技救企業”打下了堅實的基礎。
三是96年對商家的返利補貼，使得當年反敗為勝，一舉超越春蘭，成為空調行業的新霸主。
四是極力促成壓縮機廠、控制器廠、電機廠、電容廠的收購兼并，使格力空調的核心元器件牢牢地掌握在自己手中，為企業的核心技術奠定了堅實的基礎。
五是與國美和蘇寧的博弈，下決心自己建立自營店，成為行業所贊譽的“格力銷售模式”中重要的組成部分。
六是在某些空調企業大規模上交流變頻空調，大家嘲笑格力“落后”的時候，忍住誘惑，頂住壓力，幾經努力，成功地研制出直流低頻變頻空調，使這種新的變頻空調在市場上一炮而紅，后來居上，一舉奠定了變頻空調的霸業，進一步拉大了與競爭對手的差距。
這樣的例子還有很多……
可見，正確的決策對企業來說是何等重要，它可以改變企業的運行軌道，也可以決定企業的成敗。
三，怎樣打造執行力
第三個體會是，企業要有很好的執行力。如果沒有執行力，計劃再好，也不能一層層地傳達下去，更不用說很好地執行了，最終也只是紙上談兵。要提高執行力，首先要盡量提高計劃的正確性和可行性，同時要具備良好的組織能力。特別是“一把手”，要有較高的威信，眾人才能“言聽計從”。如果組織者、一把手缺乏威信，那是很糟糕的事情。組織者之所以必須要有威信，是因為他不同于普通人，只管干好自己的工作就行，不需要帶領別人去干什么，如果沒有威信，就不能起到“領頭羊”的作用。
威信，可以說是領導者的光環，失去了他，再有能力的管理者、組織者在員工眼里也顯得一無是處。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩。”，一個沒有威信的領導者，對于企業的影響是直接的深遠的，某種程度上可以說是決定大局成敗的關鍵。
有人認為，有權就有威信，這是錯誤的，以權壓人，壓而不服。威信與權利沒有直接的關系。不要以為當上了一官半職就有威信。有些人官很大，卻沒有威信，他的言行對別人的影響大打折扣。有些人官很小，甚至連官都不是，卻威信很高，別人對他“言聽計從”。
威信，一個是“威”，一個是“信”。威就是權威，信就是誠信，指的是講話是否有道理，辦事是否公道，干工作是否有能力，廉潔奉公。二者結合起來，才是真正的“威”。
領導者的“威”是如何樹立的呢？我的體會是：
1.以“德”樹威。領導者要注意修心立德，注意非權力影響，與員工打成一片，不擺架子，不顯官威。好的品德是職場的通行證，它散發出一種自然的魅力，是一種讓人在不知不覺中被影響的力量。管理者要做到心正、言正、身正、氣正，才能贏得員工的敬重，才能成為他們的貼心人。我每天開車上班，就經常把路邊等車的員工順便帶到工廠，雖然只是一樁小事，卻也贏得了員工的點贊。
2.以“公”立威。一個企業的管理者，為公還是為私，為員工謀福祉還是滿足個人的欲望，是以公共資源經營企業還是經營自己，是決定人心向背的關鍵，也是檢驗一個領導者是否稱職的試金石。作為一個企業的領導人，手中掌握著大量的資源，如果不把這些資源用于經營企業，而是經營自己，個人是有可能收獲很多，但卻失去了企業的未來，失去了員工的擁護。因此，領導者在企業的經營活動中，一定要排除各種私心雜念，對干部的任用、評優，員工福利以及人事安排方面做到公開、公平、公正，不搞一言堂，不搞暗箱操作。重大事情處理一定要多聽各方面意見，一碗水端平，獎罰嚴明，不徇私情，更不能搞小團體主義，人為地劃分派別，拉一派，打一派，順我者昌，逆我者亡。這樣才能贏得員工的認可，進而贏得員工的尊重和自己的威信。
3.以“能”添威。能，是管理者的能力，包括管理能力、業務能力、溝通能力、決策能力、解決問題的能力、宣傳鼓動能力、說服教育能力、觀察分析能力、開拓創新能力等等。
人在相識之初，都會互相估量對方的實力、性格、才干和長短，當判斷對方超過自己，就會產生某種敬畏感、服從感。反之，如果判斷對方不如自己，就可能傲然待之。當然，人的能力不是與生俱來的，作為一個領導者，必須要不斷學習，不斷提高，不懂就問，不懂就學，在工作中學習工作，在管理中學習管理，比自己懂得更多的人都是老師。
有人對不恥下問感到難為情，其實正好相反。虛心好學的人才更能得到別人的尊重。比如早期我在冠雄塑膠廠工作時，對塑膠材料及其加工工藝一概不懂，于是就虛心向技術人員請教，借他們的書“挑燈夜讀”，以盡快使自己從外行變內行。轉做空調，也是先當小學生，坐在小板凳上聽技術人員講課，以免日后工作起來瞎指揮、亂彈琴。
4.以“誠”取威。誠就是誠實、守信。此乃管理者之本。實踐證明，人無信不立，家無信不和，企無信不興，國無信不寧。管理者，尤其是一把手，必須講誠信，對班子成員以誠相待，這樣他們就能大膽工作。如果對部下不誠信，講話不算數，出爾反爾，在提拔上壓著，相處上挑著，交往上冷著，關系上僵著，這樣就必然失去自己的威信。對經銷商，供應商，對合作伙伴不誠信，就會失去合作基礎，工作難以展開，企業的生存和發展必然受到影響。管理者要學會在工作中淡化權力意識，把事情交給放心的部下去完成。出現問題及時糾正，指導他們，讓他們在工作中總結提高，這是對他們的一種信任和尊重，反過來也會自然而然地提高自己的威望。
5.以“績”固威。管理者在工作中必須要要有業績表現，要憑自己的勤懇和才干，不斷創造出良好的業績，才能更好地樹立良好的威信。因此，管理者必須要全身心投入到工作中去，把工作作為我生活乃至生命的一部分，艱苦拼搏，勤奮努力，從而取得良好的業績。
6.以“和”聚威。和是指管理者和員工打成一片，以情帶兵。“和”包括兩個方面，一個方面是寬，就是對下屬“動之以情、曉之以理、導之以行”，進行軟處理。另一方面是“嚴”，就是對違反原則者，對犯錯誤的人要嚴肅教育，嚴肅處理，員工才能明其威。如果對這些人睜一只眼閉一只眼，那就是對其他員工的不公，就不能取得員工的信任。威信成于民心，存于民心，這就要求我們加強自我修養，嚴于律己，防微杜漸，既要有愛心，有人情味，又要敢于處置各種不良行為。若要別人去做，自己應首先以身作則做到。就連穿工作服這樣的小事也不能例外，只要到公司上班，我必定要穿上工作服，絕不搞例外。批評別人，也要注意方法，懂得批評藝術，就事論事，不能辱罵他人。該講的講夠，不該講的一句都不多講。實踐證明，不講原則就沒有戰斗力，不講感情就沒有凝聚力，善于和人方能和天下。
我在工作中就是不斷按照這六個標準要求自己，鍛煉自己，使自己建立起良好的威信。有了威信，工作起來就能得心應手，員工言聽計從，就能在工作中虎虎生威。
四，精于授權
我的第四個體會是：精于授權。企業，特別是大企業，人員多，牽涉面廣，業務量大，人際關系復雜，技術層面寬，靠一兩個人或少數人無能為力，必須發揮整個班子，各個部門和全體員工的積極性。把自己看的太重要，必定是高看自己，低看他人，周圍的事物就會像哈哈鏡那樣被照變形。這就涉及到權力分配問題，不能大包大攬，應在嚴格監督檢查的前提下，充分放手讓下屬去做。
在這方面，我的體會是：大權獨攬，小權分散。關系到企業發展和生存的大事，重大決策的制定等必須親自組織，參與。獨攬兵權不等于獨斷專行，應充分發揚民主，各抒己見。而更大量的工作，必須分給各主管領導去做，發揮他們的主管能動性和創造性，讓他們獨立地完成工作，在實踐中不斷總結和提高。
我很少直接管到一個部門，只有問題較多的某些部門才會直接管一下。一旦走入正軌，就會交主管領導管理。但有兩個部門我是常管的，一個是監察部，一個是質量監督小組。因為這兩個部門不斷牽涉到各部門，也牽涉到各級領導，必須由一把手抓。各主管領導在工作過程中遇到什么問題，則定期在辦公會上擺出來，協調解決，但對我來說，不直接管不等于不管。我是經常下車間和部門了解情況，傾聽來自車間的聲音。盡管掌握第一手資料，并經常參加有關部門召開的專業會議，如生產會議、質量會議、技術會議等。營銷會議更是每年參加多次，以從中發現問題，督促有關領導及時加以解決。
有一次參加各地銷售公司老總的會議，總結上一年的銷售工作和布置下一年度的任務。聽到大家的發言后，我就覺得有一部分老總的認識有偏差，他們把銷售不好的原因全都怪罪于老天爺。我聽了感到有點好笑，便糾正他們說“作為空調銷售商，都希望天氣越熱越好，就是30幾度也不嫌熱，最好是40度以上，而且還要”又熱、又悶、又沒有風”，如果真是這樣，豈不是世界末日？這樣的天氣，我隨便叫個阿婆就能賣空調了。
五，以身作則、敢于擔當
第五個體會是，勇于負責，敢擔風險。回顧幾十年的企業生涯，我覺得要得到大多數員工的擁戴，除了工作上要身體力行之外，會對很多存在風險的工作要勇于擔責，不推卸。該領導簽字確認的事情，毫不猶豫地就要簽上自己的名字，有了成績要歸功于大家，出現問題要主動承擔責任。只要是自己決定或授權的事情，都應要負起責任，絕不推給下屬。就算不是自己授權的，如果出現問題，也要承擔相應的領導責任。
這樣做有幾個好處：1.領導以身作則，員工的積極性就能充分調動起來；2.領導帶頭負責，員工才能大膽工作，敢想敢干；3.領導擔當，員工就能放下包袱，開動機器，群策群力，很多事情就迎刃而解了。
然而，在現實中，確有那么少數人，他們對自己的個人名聲、個人業績和職務升遷看的太重，生怕做錯事情影響個人前途。于是有了成績自己攬，有責任推的一干二凈。即使自己決定的事情，除了差錯能推就推，能躲就躲。遇到這樣的領導，大家還愿意為企業拼命嗎？
作為領導者，以身作則，敢于擔當是基本的要求。我們做任何事情，特別是在探索過程中，很多路沒有人走過，或別人走過了自己沒走過，都是摸著石頭過河，不可能沒有風險，也不可能百分百成功。成功了，當然皆大歡喜，失敗了，誰來承擔？你作為一個企業最高領導，你不承擔，難道要下面的基層員工來承擔嗎？
比如進行科研或新產品開發，風險很大，有60%以上的成功率就不錯了。若失敗，則會前功盡棄，所投入的資金全部打水漂，為企業帶來一定的損失。作為領導，如果沒有承受失敗的氣量，對損失耿耿于懷，或對科技人員破口大罵，連半點安慰也沒有，這樣以后還有誰敢大膽工作呢？
過去，為了盡快研發出聯機空調，我就鼓勵科技人員說：“這是我們沒有走過的路，要有失敗的思想準備，要大膽創新、敢想敢干。成功了，是你們的功勞，失敗了，是我的責任。”科技人員于是放下包袱，大膽創新，廢寢忘食地工作，終于在較短的時間研制成功，迎頭趕上了國際水平。
做國企，條條框框多，雖然大家也知道有些規定不盡合理，但還得“照章辦事”，誰要打破，誰就得要承擔所帶來的風險。在這種環境下，企業一把手就必須勇于承擔責任，下面才能放開手腳干。
六，樂見批評
第六個體會是，樂于接受別人的批評和意見。人都會犯錯誤，領導也不例外，不犯錯誤的人在這個地球上找不到的。問題是犯了錯誤之后如何對待，是堅決不認還是知錯就改。我覺得，自己所做的事，所說的話，有80%以上正確就很不錯了，剩下的20%則要從大家的意見和批評中糾正和完善。因此，我很樂意聽取別人的意見。在以往的工作中，有排除干擾、堅持己見的，也有聽取批評后改變初衷的。我覺得，只要是意見，就不應考慮別人態度的好壞，音調的高低，正確與否等等。只要具備這樣的胸懷，才能從別人的意見中吸收營養，從善如流。
司馬遷說過：“千人之諾諾，不如一士之諤諤”。我最反感的是那些不動腦筋，沒聽完就叫好的人。這種人往往不開動腦筋，思維僵化，很容易遮住你的眼睛，誤了你的大事。我倒希望那些愛動腦筋的人，聽完你的話，認真加以分析，哪些是可行的，哪些是不可行的，并講出理由。即使他的見解是錯誤的，也能給你提個醒，打個預防針。這種人一般有個性，能獨立思考，不隨波逐流，有一定的分析能力和工作能力，是企業的財富，應加以重用。
當然，人都是會犯錯誤，我也不例外。在格力多年，也難免說過一些錯話，辦過一些錯事，給一些員工造成不快甚至傷害，也給企業造成過一定的損失，留下了一堆遺憾。因為再也沒有改正的機會，所以只能感謝大家的寬容和諒解。在此，深表歉意。
