一談到成功的企業(yè)，相信很多人都會(huì)談到ZARA， ZARA大約在20年前推出“快時(shí)尚”理念，隨后開發(fā)出一個(gè)經(jīng)常成為研究對(duì)象但很少被復(fù)制的高度集中化的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售體系。這幢建筑的正式名稱是“立方”。它是Zara的“中樞”。

ZARA不管是它的快速反應(yīng)，還是它的設(shè)計(jì)流行性都是圍繞著“以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)策略”，速度與響應(yīng)能力比成本更重要。Zara以小批量、快速在門店發(fā)布新品而聞名。門店管理人員每周兩次準(zhǔn)時(shí)下單定購(gòu)，新款服裝也是每周兩次按時(shí)發(fā)到門店。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，Zara對(duì)生產(chǎn)過程的控制超過大多數(shù)零售商：其服裝大約有一半在西班牙或鄰近國(guó)家生產(chǎn)。對(duì)Zara來說，供應(yīng)鏈就是它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。

快！

300人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、400家代工廠、一年1.2萬個(gè)新款上市，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)只需7-8天時(shí)間，足以滿足顧客在一個(gè)季度里對(duì)流行多次的追求，所以在快上，ZARA可以做的非常成功。

變！

ZARA一直全力關(guān)注著消費(fèi)者愛買什么，愛穿什么，Zara打造的買手團(tuán)隊(duì)在鎖定細(xì)分市場(chǎng)、找準(zhǔn)目標(biāo)顧客群體，對(duì)其年齡、職業(yè)、收入、體型、出入場(chǎng)合等基本情況進(jìn)行深度分析來構(gòu)架商品。服裝行業(yè)是時(shí)尚行業(yè)，現(xiàn)在時(shí)尚潮流的變化越來越快，消費(fèi)者是緊跟潮流的，所以他們的需求總是在變化，如果企業(yè)不通過詳細(xì)的市場(chǎng)分析和研究來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，增加產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的吸引力，而是憑借以往的經(jīng)驗(yàn)來判斷今天的市場(chǎng)，很容易導(dǎo)致設(shè)計(jì)與市場(chǎng)脫節(jié)，造成產(chǎn)品不被市場(chǎng)所接受。

不創(chuàng)造流行，但掌握流行

ZARA在它的新貨構(gòu)成中，65%計(jì)劃生產(chǎn)，35%機(jī)動(dòng)調(diào)整。這35%之前是靠遍布全歐洲的買手來提供創(chuàng)意、設(shè)計(jì)，而現(xiàn)在這一切則依靠互聯(lián)網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)。在社交媒體Instagram、Facebook上"潛伏"著很多ZARA的買手，每個(gè)人都關(guān)注了數(shù)量眾多的時(shí)尚人士。

最快速了解市場(chǎng)，最快速滿足市場(chǎng)

在“立方”最大的房間前面，設(shè)計(jì)師、買手、策劃人員和營(yíng)銷人員在一起。有關(guān)哪些產(chǎn)品暢銷、哪些產(chǎn)品銷路不旺的信息從世界各地的門店經(jīng)理那里源源不斷地發(fā)過來。設(shè)計(jì)師依據(jù)這些信息迅速對(duì)服裝進(jìn)行調(diào)整，買手可以就某款外套下更多的定單（但也不能太多——獨(dú)具一格的東西才好賣），策劃人員則可以決定將哪些商品從門店中剔除。

平價(jià)奢華的普遍觀感，大膽跟LV、CUCCI做鄰居

業(yè)界常拿ZARA不愛做廣告說事，但實(shí)際上真正了解ZARA就知道，它只是沒有用一般的手段做廣告而已。你看ZARA的所有門店無不開在城中最高端繁華的商業(yè)場(chǎng)所，也從不吝嗇店面裝潢的精美考究，同時(shí)ZARA塑造高端形象的另一重要部分是每年的宣傳模特。這些模特常常都是全球排名第一的頂級(jí)超模，而宣傳硬照也都質(zhì)感上乘，無不傳達(dá)著一種"時(shí)尚與高端"的形象。盡管成衣質(zhì)量一直被吐槽，但誰都不能否認(rèn)，穿ZARA就是和穿大牌有同樣的視覺效果。

省廣告費(fèi)，靠重金打造店面形象

Zara能夠承擔(dān)額外的人力，店面和運(yùn)輸成本，原因是它無需像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣大幅打折促銷。它也不做廣告。哈佛的案例研究顯示，Zara服裝的平均售價(jià)為全價(jià)的8.5折，而行業(yè)平均水平為6折到7折。未售出的商品占其庫(kù)存的比例不到10%，行業(yè)平均水平為17%至20%。

哈佛研究論文的作者之一的卡斯拉·費(fèi)爾多斯說：“Zara深知，如果他們無需推出那么大的折扣，就可以在其他方面花錢。他們能看到供應(yīng)鏈的這種確定性和節(jié)奏帶來的好處。”

垂直整合模式，分工細(xì)致而完整的企業(yè)結(jié)構(gòu)

Zara的管理人員一直投資于高科技設(shè)備和額外產(chǎn)能，讓旗下工廠能應(yīng)對(duì)產(chǎn)量的突然增加或變化——很少有亞洲生產(chǎn)商能做到這一點(diǎn)。哈佛商學(xué)院對(duì)Zara進(jìn)行的個(gè)案研究顯示，在一季開始的時(shí)候，普通零售商已經(jīng)至少為80%的即將銷售的服裝下了定單。但Zara只有50%的設(shè)計(jì)提前那么久。變化并不會(huì)打亂這個(gè)體系，它就是體系的一部分。

新品被連夜打包裝上卡車，直接送往門店或發(fā)往機(jī)場(chǎng)。這些卡車和飛機(jī)依照已經(jīng)確立的時(shí)間表運(yùn)行，在48小時(shí)之內(nèi)將服裝運(yùn)到大多數(shù)門店。