自營平臺的資源優(yōu)勢往往不是一蹴而就的，需要資金的投入，長時間的試錯和磨合

產(chǎn)業(yè)B2B平臺的建設是一個復雜的決策過程。

第一步，需要找到三個關鍵要素：產(chǎn)業(yè)資源、IT技術和資金資源，我們把這個步驟稱作“找資源”。第二步，需要結合所擁有的資源，挖掘平臺給客戶帶來的價值是什么，我們把這個步驟稱作“找痛點”。本期，我們要談到的是另一個重要的決策點，即：平臺是以自營方式切入，還是以撮合方式切入？

總體來說，撮合模式主要靠收取傭金（服務費方式），而自營模式主要靠賺取差價（買入賣出方式）。撮合模式較輕，因此有利于快速導入貿(mào)易商資源，積累用戶和交易量，但缺點是用戶粘性不強，盈利能力較差。自營模式較重，往往需要自建物流倉儲、ERP系統(tǒng)等，可以很好地掌控供應鏈，提高客戶體驗，但是投入周期長，擴張速度較慢。

筆者認為：無論是從撮合切入，還是自營切入，都是殊途同歸，終極模式都一樣，都應該是“自營+撮合”的混合模式。兩者的關鍵區(qū)別在于平臺的發(fā)展路徑不一樣。

撮合平臺首先需要吸引各級貿(mào)易商，尤其是中小貿(mào)易商或生產(chǎn)商的參與，將它們現(xiàn)有的線下交易搬到線上；在形成了海量的“交易規(guī)模”以及“數(shù)據(jù)資源”后，平臺擁有了與上游大型貿(mào)易商或生產(chǎn)商博弈的籌碼，類似于B端的“團購”平臺；在取得了上游大型貿(mào)易商或生產(chǎn)商的代理資源后，進一步整合產(chǎn)業(yè)結構，導入自營模式；最后形成“撮合+自營”相結合的混合模式。

其成功的關鍵要素在于，能否在前期撮合模式下解決用戶的關鍵“痛點”，從而快速導入交易量，并形成可持續(xù)的交易規(guī)模，最后形成真實的海量交易數(shù)據(jù)。在這一點上，許多撮合平臺走了彎路。沒有深挖客戶“痛點”，而是圍繞價格進行補貼，導致交易量缺乏可持續(xù)性，陷入了一輪又一輪的燒錢游戲中去。

自營平臺則恰恰相反。它首先通過自建的資源，如物流、ERP或資金池，直接與上游生產(chǎn)商或者大型貿(mào)易商達成合作協(xié)議，以買入賣出賺取差價的方式對接下游客戶。這種模式往往會對傳統(tǒng)的供應鏈體系造成一定的沖擊，在業(yè)務上與部分下游區(qū)域經(jīng)銷商形成沖突。價格有優(yōu)勢的自營平臺會針尖對麥芒地投入到區(qū)域戰(zhàn)斗中去，而服務有優(yōu)勢的自營平臺會有選擇性地與區(qū)域經(jīng)銷商進行合作，進行優(yōu)勢互補。

自營平臺的資源優(yōu)勢往往不是一蹴而就的，需要資金的投入，長時間的試錯和磨合，加上與區(qū)域經(jīng)銷商之間存在一定的競合關系，因此發(fā)展速度較慢。但是當自營平臺的盈利能力逐步提升，前期的積累達到質變的突破點后，其服務水平和盈利能力會在行業(yè)內形成口碑和品牌聚集效應。這種聚集效應能夠不斷吸引各級貿(mào)易商加盟，從而打開撮合交易的大門。類似的，在B2C領域，京東就是一個從自營走向“自營+撮合”混合模式的很好的例子。

很多人誤以為產(chǎn)業(yè)B2B的終極模式是直營，沒有中間商，因為所有的中間環(huán)節(jié)都是多余的，去除中間環(huán)節(jié)是最有效率的方式。筆者對此有不同的看法。產(chǎn)業(yè)B2B的終極模式應該是“自營+撮合”，產(chǎn)業(yè)供應鏈上的各級參與者都有其各自存在的價值。

這在我的文章“供應鏈上都有哪些玩家”第一章中有特別提到。中間商的存在與否取決于其對供應鏈的價值，而不因其為中間商就不需要存在。大多數(shù)情況下，中間商的價值在于其服務于某類特定的客戶，可以滿足這類客戶的獨特需求，例如承擔庫存、承擔價格波動風險、提供部分增值服務等。

這里面最有趣的是，選擇不同的切入方式，會形成與中小經(jīng)銷商截然不同的關系。以撮合模式切入將形成合競關系（合作在前，競爭在后）；以自營模式切入將形成競合（競爭在前，合作在后）。無論以什么方式切入，最終都是合作與競爭。那些在供應鏈上不產(chǎn)生價值的經(jīng)銷商都將不復存在，而那些在供應鏈上依靠自身能力提供價值的經(jīng)銷商更是誰也替代不了的。

除了自營和撮合，還有一種所謂的聯(lián)營模式，即與上游或下游的某個具有強大資源的企業(yè)聯(lián)合經(jīng)營，共同開發(fā)B2B市場。例如，與上游生產(chǎn)商或大型經(jīng)銷商聯(lián)營，獲取產(chǎn)品成本優(yōu)勢；再如，與下游渠道商聯(lián)營，獲取貿(mào)易流通資源；還可以與第三方，如物流企業(yè)、信息化平臺等聯(lián)營。這種模式并沒有太多新意，筆者在文章《傳統(tǒng)企業(yè)、P2P平臺、IT企業(yè)，如何切入產(chǎn)業(yè)B2B？》中有提到，B2B平臺的建設需要先“找到資源”。找到了以后，可以發(fā)起成立新的公司，可以聯(lián)合經(jīng)營，可選擇不同的合作模式，關鍵是看資源能否互補。

“自營+撮合”的混合模式結合了兩者的優(yōu)點，尤其在盈利手段方面，既可以賺取服務費，如提供物流服務、提供供應鏈金融產(chǎn)品、提供信息服務、交易服務等，也可以賺取中間貿(mào)易差價，甚至還有類似找鋼網(wǎng)那樣開始利用自身資源參與其它B2B平臺的股權投資。

但是，混合并不等于不做任何區(qū)分。例如，假如銷售渠道沒有區(qū)分，就會出現(xiàn)終端銷售體系混亂的局面。銷售人員不知道該賣自營的產(chǎn)品，還是做撮合。因此，需要針對不同的渠道特點、不同的客戶特點，結合經(jīng)銷商和自身的優(yōu)勢弱勢，做市場的細分管理。在供應鏈端，也需要做一定的區(qū)隔，筆者稱之為“復合供應鏈模式”。

當一個B2B平臺實現(xiàn)了“撮合+自營”的混合模式后，無論從規(guī)模角度還是盈利角度來說，都在行業(yè)內形成了較高的競爭門檻，新進入者往往需要付出數(shù)倍的努力才有可能與之競爭。直到這個時候，我們才能說平臺的架構工作已經(jīng)完成，平臺的生態(tài)已經(jīng)初步建成。