呼叫中心是勞動密集型的產業(yè)，采用的是大團隊的運作管理模式，其生存離不開幾百甚至幾千號員工的共同努力。但是，呼叫中心的工作繁重且枯燥，員工容易出現(xiàn)疲態(tài)。在這樣的工作環(huán)境下，企業(yè)需要有一套能持續(xù)激發(fā)員工活力的激勵方法，確保員工的意識行動與企業(yè)的目標一致，促使企業(yè)不斷向前發(fā)展。
企業(yè)每年花大量的金錢和精力用于員工激勵，但什么才是有效的激勵？試想一下，如果每人都獎勵1000元，這種刺激能長久嗎？既鼓勵不到高價值員工再接再厲，也鞭策不了后進者持續(xù)改善，員工坦然的接受并很快忘記，因此激勵不應該是普惠制的平均分配。有效的激勵就是靈活應用企業(yè)目標、員工期望值和員工行為三者之間的關系，能體現(xiàn)內部公平和促進積極向上的心態(tài)，讓高價值員工有優(yōu)越感，讓業(yè)績中等員工具有希望感，讓后進員工具有危機感。成功的激勵就是要讓1000元發(fā)揮到2000元甚至更多的價值。
一般來說，績效薪酬是企業(yè)最常見的激勵手段，除此之外，企業(yè)每年的評優(yōu)評先、薪資調整、晉升、高額培訓、旅游獎勵、專家補貼、淘汰考核等，都是企業(yè)較為常用和重要的激勵手段。無論是什么具體激勵措施，其實施套路和關鍵點都有規(guī)律可循，以下總結了八個有效激勵的關鍵點，與大家分享：
一、從結果指標和行為指標綜合看待員工的價值
激勵最終目的是實現(xiàn)企業(yè)目標。想要讓員工的行為結果與企業(yè)期望的結果一致，首先要讓員工要理解企業(yè)的要求，也就是員工要清晰理解自己的目標。
員工的工作目標是高業(yè)績嗎？對，但是不完全。我們認為，衡量員工工作貢獻的標準應該是價值而非業(yè)績，價值體現(xiàn)了一名員工對企業(yè)的所有貢獻，涵蓋了業(yè)績和其他貢獻。業(yè)績是結果指標，可明確用數(shù)量來衡量;其他貢獻則需通過行為指標去體現(xiàn)。
從指標角度來看，第一類結果指標，如服務水平、服務質量、銷售數(shù)量等。這一類指標涵蓋的業(yè)績數(shù)據(jù)很容易理解，員工能清晰知道自己在同類型員工業(yè)績階梯的哪一個位子上。結果指標可以說已經(jīng)看到了員工價值的60%至70%，但是，單純的數(shù)據(jù)指標值較高，并不能說明該員工對企業(yè)的價值就更高，因為已經(jīng)有不少員工業(yè)績數(shù)據(jù)靠前但影響團隊和諧的例子。因此，第二類行為指標，是全面評價員工價值的重要補充，例如員工獲獎勵情況、參與活動情況、員工考勤情況、工作違紀情況、向企業(yè)納言情況、培訓提升情況和員工間互評指數(shù)等等，主要評價員工的意識和行為是否與企業(yè)要求一致。
要使制定的行為指標能全面、真實地的反映出員工的其他貢獻，這就要求企業(yè)進一步提高基礎管理水平。就是說，企業(yè)需要有足夠的基礎管理和團隊發(fā)展的多元化措施，來反映、衡量員工的貢獻，包括在行為要求方面、工作增值方面、個人素質提升方面、團隊活躍度方面等。基礎管理扎實，綜合各方面的數(shù)據(jù)才能足以衡量員工的價值。
二、合理量化員工付出的價值
有效的激勵是建立在準確評估的基礎上，除了要全面評價員工的價值之外，還要讓評估結果直觀可理解，員工才能知道自己為企業(yè)付出的價值大概是多少。數(shù)據(jù)是最直觀的評價工具，對于員工眾多的呼叫中心，能客觀評價，并能讓員工易于理解才是最合適的評估手段。
數(shù)據(jù)量化是容易衡量但相對難以操作的評估方式，雖然員工的結果指標大部分可以通過數(shù)據(jù)的絕對量和相對比較來衡量，但是員工的行為指標要想量化成百分制，還需要花心思設計一套適合企業(yè)的計算規(guī)則。我們從09年起開始量化員工的行為，就是將員工每一項行為指標轉變成數(shù)據(jù)，形成一份詳細的量化行為的對應表，例如無違紀行為的員工能得到滿分10分，如果出現(xiàn)不同程度的違紀行為，將相應扣減;員工為企業(yè)提出改善建議，如果建議被采納，累計到一定程度，將得到相應的得分，最高為5分;以此類推。
利用這種價值折算方式最大的好處是，規(guī)則和要求越清楚越細致，就能讓員工更易理解并準確無誤的執(zhí)行，理解的偏差范圍越小，大部隊行進的步調就越整齊。當然，這些規(guī)則都不是一成不變的，企業(yè)的要求在改變，規(guī)則將以年度為單位不斷修改和優(yōu)化。
三、激勵政策本身需獲得員工的理解和支持
激勵似乎向來都是以企業(yè)為主導，企業(yè)要走向哪里就把員工牽向哪里，其實這也是對的，只是，企業(yè)在開展工作時必須要獲得員工的理解和支持。企業(yè)的和諧源于員工共同努力，員工理解和認同企業(yè)的目標和個人目標，才知道努力的方向;員工認可企業(yè)對自身價值的評價方式，才會心甘情愿地為之努力。只有在大多數(shù)民意支持下，才能真正通過改變員工的意識去改變行為，有了民意的支持，企業(yè)才能穩(wěn)定發(fā)展。
那么怎樣能獲得員工的支持呢？有三個必不可少的條件，第一是是反復的溝通和強調，我們曾經(jīng)為了員工晉升考核工作，召開18場的專題宣講會，并且前期還進行了班組內提前講解和后期的宣傳引導，85%以上的員工表示理解;第二是用員工能聽得懂得語言去溝通和宣傳，換位思維是宣傳的關鍵，一切矛盾都將源于一顆同理心而平息甚至化解;第三是加強各類政策的一致性，人的慣性思維對員工理解事物的影響很大，如果政策的原則反復改變或者各類政策的原則不統(tǒng)一，都讓溝通成本成倍的增加。
四、企業(yè)所給予的是員工的真實需求
企業(yè)一般依照現(xiàn)有資源去設計激勵方案，有多少錢干多少事，給予的獎勵或是現(xiàn)金，或是培訓、旅游，但是企業(yè)資源有限，因此激勵的人數(shù)和強度也很有限。或許企業(yè)需要考慮一下，怎樣尋求更多的激勵資源。
曾經(jīng)在呼叫中心內部進行一次測試，隨機抽取90名員工，要求填寫最想獲得的獎勵，根據(jù)當時的現(xiàn)實情況，最后順序大致是獎金、調崗、旅游、假期、宿舍、培訓、企業(yè)表彰、實物獎勵……，可以看到，員工一半的需求是不需要直接通過錢去解決的，例如調崗、假期、表彰認可，都是企業(yè)可以為員工實現(xiàn)的可考慮的獎勵方式。或許每做一個特殊的激勵方案，都需要考慮員工的真實需求，能直接解決員工需求的不一定是錢。小白兔有紅蘿卜就滿足了，你給白蘿卜再多的也是浪費，因此要知道身上哪里癢才去撓哪里。激勵點給偏了員工還不一定感恩，最后白白浪費有限的資源。
精神激勵是一個廉價但湊效的激勵資源，如果企業(yè)資源不充裕而且一開始就沒有承諾給予物質獎勵，其實短時間內不一定需要真金白銀的獎勵，員工努力工作最起碼的激勵就是企業(yè)認可。企業(yè)認可和表揚最直接的方式就是表彰，例如對加班較多勤勤懇懇的員工給予小蜜蜂”稱號，對無償授課無私奉獻的員工給予小園丁”的稱號等等。不過需要注意，當精神激勵積累到一定程度，就需要物質兌現(xiàn)。例如可以把精神激勵作為員工行為指標的標準之一，作為綜合評價員工價值數(shù)據(jù)，員工可以清楚知道，他的付出終究會有回報。
五、差異化獎勵與價值等級相匹配
上文已經(jīng)提到，激勵不是普惠制的，而是良性競爭的結果，因此員工價值存在差異化，獎勵的級別也需要有差異。具體評價員工和給予員工的獎勵，可遵循這樣的公式：
獎勵 = 基本收益 +(員工價值-企業(yè)期望值)×難度等級
基本收益：是員工即使沒有完成目標，企業(yè)對其花了時間和精力的承認和鼓勵。
企業(yè)期望值：是企業(yè)對某件事或某段時間員工結果指標和行為指標的期望，也可以說是企業(yè)目標。
員工價值：是員工達成的結果指標和行為指標的具體情況，當然，可以是正值或者負值。
難度等級：可以說是崗位難易程度或對完成某件事的難易程度。
以前我們開展員工激勵時更多是普惠制，例如每人都有2次培訓，每人等額專項獎勵，雖然不會出現(xiàn)明顯的問題，但是資源卻沒有使在刀刃上。通過差異化的激勵，逐步建立多勞多得、價值為先的價值觀，員工也很清楚，自己付出的每一點每一滴都被記錄，以后將得到回報。
六、不能及時激勵等于沒有激勵
企業(yè)發(fā)出激勵方案是畫餅的階段，開始的時候，員工一般沒有什么感覺的，因為員工對這個措施的實效性還存在疑問，當?shù)谝淮蝺冬F(xiàn)，員工才會感覺到這個激勵措施對自己意味著什么，自己是否可以觸及，并且需要付出多大的努力，性價比有多高等等，這時，這個餅才得以成型，措施才算真正開始生效。
激勵是企業(yè)對員工的承諾，獎勵必須關注兌現(xiàn)的及時性。當員工完成目標時，應立刻給予認可和獎勵。獎勵的兌現(xiàn)可以看出企業(yè)的誠意，兌現(xiàn)的時間拖得越長，興奮點就隨時間降得越低，激勵效果將大打折扣。激勵不及時，嚴重的還會影響到員工對企業(yè)的忠誠度。因此，如果企業(yè)不能立刻給予獎勵兌現(xiàn)，應該承諾具體兌現(xiàn)的時間，但請不要錯失激勵的最佳時候，抓住激勵的關鍵時間才能使效果事半功倍。
七、合理控制期望值，能讓激勵效果最大化
任何激勵政策最怕的就是員工的期望值與企業(yè)實際給予相距甚遠。有時期望值過高，例如企業(yè)只能獎勵1000元，但員工心里自我認知價值為2000元，心里所需遠大于企業(yè)給予，期望值得不到滿足，會使得激勵無效;有時期望值過低，員工對企業(yè)沒有期望和需求，員工缺乏內心動力導致行動不足，這樣的激勵同樣無效。
企業(yè)在開展激勵措施時需要在各個環(huán)節(jié)控制員工的期望值，不可過高和過低，可以參考以下幾個步驟：
1、在首次宣傳時就要開始控制期望，對于員工不合理的期望給予溝通解釋，如果觸及底線需立即回絕，對于合理的關鍵需求要最大限度的滿足;
2、分群體宣傳，對期望值高的員工要說明要求和難度;對期望值低的員工說明獎勵形式和機會。
3、加強員工參與度，民意的選擇可讓員工體現(xiàn)主人翁的姿態(tài)，感受到尊重，例如激勵方案的一些細節(jié)可以由民意產生。
4、最大的激勵措施務必面對面溝通和講解，減少模糊和歧義，而且坦誠的溝通更讓員工做到心里有數(shù)，心態(tài)更平和。
5、發(fā)布了結果并不等于結束，需要對結果進行宣傳，建立群體標桿，并對全體員工提出期望。
八、正負激勵相互平衡
企業(yè)崇尚的是人性本善還是人性本惡，將決定了企業(yè)是以激勵為主還是以懲罰為主，但往往老板們都很糾結，因為最后發(fā)現(xiàn)員工亦善亦惡。以激勵為主的企業(yè)，對賴皮的員工難以有辦法;以懲罰為主的企業(yè)，會傷害企業(yè)的穩(wěn)定性。因此企業(yè)需要考慮到正向激勵和負向激勵的平衡，準確的說，企業(yè)應該對每個類型的群體進行分析，建立每個群體的正向和負向激勵措施的平衡。
平衡與否將影響到激勵的效果和內部公平性的問題，例如：如果給客服代表算加班，但不能給質檢人員算加班，就需要在其他方面對質檢人員做一些彌補;如果對某群體多次進行獎勵，就需要考慮懲治該群體內坐享其成或拖后腿的員工。企業(yè)需要對每個群體進行激勵正負情況的記錄和對比，在此過程中，其實員工也能感受到企業(yè)為了內部公平而做的努力。
企業(yè)與員工之間的關系是什么呢？如果企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的目標，就必然要求員工的意識長期作用于行為，并與企業(yè)要求一致。企業(yè)與員工之間的作用力來源于什么？就是激勵。開展什么激勵措施并不重要，重要的是這些措施可以促進內部公平性和良性競爭，體現(xiàn)多勞多得和人文關懷，也體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視和認同，這樣企業(yè)內部才會更和諧。
企業(yè)的激勵制度體現(xiàn)了企業(yè)現(xiàn)實狀況和管理者的管理藝術，同樣的方法在不同的企業(yè)也會有不同效果，隨著企業(yè)不斷成長和變化，我們也在不斷地摸索更加有效的激勵方法，使得管理能四兩撥千斤。
