要想全面對單個員工實施績效考核、跟蹤和評價，僅靠KP指標是不夠的，需利用以下四種關鍵方法進行考量：
☆保持人際互動。經常觀察員工的工作和行為表現，通過人際互動與他們保持密切聯系，使這種方式很快成為一種規范而非例外。
☆評價個人績效。同時，跟蹤和檢查員工績效的個人指標，以便參照預期目標來衡量每一個員工的績效表現。通過這種方式，可以從個體層面切實了解員工當前的工作狀況，然后利用這些信息幫助實施行為觀察。
☆走動式管理。經常與工作團隊保持互動，進行現場管理?，F場走動提出有針對性的問題(并傾聽回答)，回答員工可能提出的任何問題，隨時保持這種接觸但不要使其成為可被員工預見的行為，這樣，就有機會與員工進行非正式的溝通，同時觀察他們工作中的行為和活動。
☆制作記分卡。根據已建立的績效指標及記分卡，跟蹤和評價團隊績效。通過這種方式，了解總體目標進展如何。
再次，績效管理必須依靠公司各級管理者的共同理解和支持?？冃Ч芾眢w系的設計，是人力資源部門的重要職責。但績效體系的實施，卻必須由所有管理者共同承擔。由于績效考核與每一個管理者以及員工的切身利益相關，只要嚴格執行，常常會在獎優罰劣過程中得罪上級、同級和屬下。于是，績效考核體系推進的初期，一定會阻力重重，怨聲載道。公司高管應該在人力資源部門的配合下，通過績效考核推動業績提升的案例分享等方式，身體力行地帶動各層經理持續地推進和完善考核體系，解決下屬在績效考核中瞻前顧后的思想顧慮，鼓勵和強化以結果導向代替一團和氣的考核原則。
最終把績效考核從一項被迫的管理難題，演變為各層經理追求卓越的共同習慣。
最后，績效管理必須結合員工職業發展，體現和引導大多數員工的共同利益。績效考核的出發點和歸宿是行為和結果，但考核對象卻是行為和結果的主體——所有經理和員工。在崗位職責明晰的前提下，績效考核應成為晉升輪崗、降職解職的最重要依據。通過績效考核，讓考核連續優秀的員工成為推動企業發展的命運共同體；讓考核一般的員工，有機會通過輪崗人盡其才；讓考核不合格的員工，理智平靜地離開企業去尋找新的合適機會。因此，績效考核除了對商業結果獎優罰劣外，也必須兼顧員工的職業發展，從而引導員工不僅 Do thing right(想對)，而且 Do right thing(做對)。成功的績效考核必須建立在對公司目標的充分共識基礎上；必須依靠公司各級管理者的共同理解和支持；必須結合員工的職業發展，體現和引導大多數員工的共同利益。人力資源部門是績效考核的推動者，但成功的績效考核一定是公司全體管理者和絕大多數員工身體力行的結果。
