但隨著TOB產業的深入發展，客戶的需求也發生新的變化，伴隨TOB企業在做產品、服務、服務客戶等方面也出現了新的認知。

　　在這個時候，在市場供大于求的背景下，誰能夠跟客戶建立更好的關系，誰能夠迅速理解客戶的產業底層邏輯，業務模式，真實的需求點，誰就能在獲客、?？?、服務等環節上做的更有效率，那么，這家TOB企業會在激烈的市場化競爭中占有優勢。

　　所以，我認為無論是整個TOB產業，還是銷售易做的CRM領域，都要從以產品為中心開始向客戶為中心轉型，圍繞客戶的數字化布局，開始思考客戶的業務，需求，生態?？蛻魪牟辉诰€到在線，就需要時刻關注客戶的業務動向和需求動向。

　　在這個時間節點上，銷售易更加認為CRM的本質是連接。所以，從銷售易成立到現在，一直在圍繞連接進行業務布局，幫助客戶連接終端用戶，連接供應商、渠道，以及各種設備，包括各種企業的內部流程都連接一起，這就是新一代的CRM。銷售易創始人兼CEO史彥澤告訴i黑馬＆數字觀察。

　　銷售易成立于2011年，是一家融合新型互聯網技術的全新一代客戶關系管理軟件服務商，致力于通過新型互聯網技術，打造符合數字化時代下企業需求的新一代CRM產品，將企業同客戶互動的全過程數字化、智能化，幫助企業提升客戶滿意度，實現可持續的業績增長。

　　恰逢銷售易成立10年之際，i黑馬＆數字觀察采訪到了史彥澤，圍繞這十年TOB的產業變化，客戶的需求變化，以及銷售易自身的認知變化進行深度的交流。

　　從無人問津到產業紅利期

　　i黑馬＆數字觀察了解到，2011-2014年恰逢是中國O2O盛行的幾年。其實，O2O創業潮大熱，不是機緣巧合，隨著移動互聯的大趨勢，商業模式的創新成了萬眾創業的出發點。

　　一支支年輕的創業團隊滿懷激情，帶著美輪美奐的項目BP，站在投資人面前慷慨激昂、意氣風發，似乎行業的未來就掌握在他們手中，只要給錢就能擺平一切、顛覆傳統。

　　在當時O2O模式被認為是產業融合、服務升級的新商業模式，也就是當時所說的互聯網+模式的最好呈現，是效率提速和供求有效制衡的表現，而當時的資本市場更崇尚跨界，這些才能是傳統產業顛覆更具代表的人。但恰恰因為其理論指導的形而上，脫離了與商業實際運作邏輯的深層次聯系，使O2O成了概念性的創業沼澤地。

　　而當時中國的TOB企業服務正處于傳統軟件時期，尤其是以史彥澤為代表的這些從SAP出來行業老兵，更被看作傳統軟件的代表，并不是具備資本市場所認知的跨界那一類。所以，在2011年銷售易成立初始階段，一直處于靠團隊自籌資金來維持公司的正常運營。

　　史彥澤告訴i黑馬＆數字觀察，在1999年到2000年這一時期，整個互聯網還處于WEB1.0階段，當時的軟件行業幾乎沒有和互聯網技術相結合，還只是傳統的本地化的交付模式。

　　之后隨著以連接為核心的移動互聯網的興起，把技術與產業連接起來，這就給不同的產業、不同的企業帶來巨大的變革，這時候就進入了WEB2.0階段。

　　這時候，企業開始思考，如何通過互聯網的技術與企業軟件相結合，產生不一樣的東西。

　　以CRM為例，銷售易公司注冊的名字叫仁科互動，其實說的就是人與科技互動起來，如何通過新技術、新模式、新思想融入到CRM中，拉進企業和客戶的關系，和客戶產生互動，也就是連接。這就是銷售易成立的初心和基因，這一點一直沒有變。

　　早在2011年到2013年是銷售易最艱難的三年，一方面，從外部看恰逢是互聯網+的熱潮，尤其是O2O的興起，也是C端出現很多巨頭的時間點，這時候TOB領域并不受主流資本市場的關注。

　　另一方面，隨著消費互聯網的興起，以及移動社交的發展，也帶來很多新興的技術出現，這些新興技術與產業和具體的場景結合，會徹底改變傳統的IT基礎架構，開始以人為核心改變企業客戶的底層架構、業務流程等各種環境，進而改變傳統企業的業務模式和應用場景。

　　但當時，主流的資本市場主要關注點在消費互聯網，在互聯網+產業上，在O2O上。在他們看來，傳統老炮做的所謂新興軟件都是新瓶裝舊酒，做不出互聯網+的事情，也不能變革傳統軟件行業，中國軟件是沒前途的，這是當時市場上的一個態度。

　　所以，由于早期資源比較有限，銷售易只能靠團隊成員的自籌資金來維系日常開銷。公司只有十幾個人，一人扮演多重角色，苦哈哈的做著企業軟件這門生意。

　　在公司定位和業務端，銷售易起初的打法和Salesforce相似，都是從B2B銷售管理這個領域切入，專注做銷售領域銷售管理服務商。

　　直到2013年下半年，紅杉資本中國給我投了一筆錢，才敢去多招點人，終于不用自己一個人又做銷售和又做服務了。史彥澤說道。

　　到了2014年，被稱為中國TOB元年，移動互聯網、企業級SaaS的發展，吸引了不少資本的青睞，尤其是CRM領域成為最先受資本關注的TOB細分領域，為此，銷售易也陸續拿到多筆融資，推動了公司的整體發展，這成為銷售易第二個發展階段的開端。

　　不過，整個中國的CRM市場經歷了高潮迭起的幾個階段，2014年-2017年的資本瘋狂追捧，融資不斷，各家揚言都要做中國的Salesforce，刻意模仿學習Salesforce模式，忽視中美市場環境差異、中國的IT基礎設施弱等問題，使得行業在2018年陷入低谷階段，資本退卻、被唱衰，中國CRM已死的聲音頻繁出現，這時期沒有一家SaaSCRM真正的跑出來。

　　出現這個原因是，在當時，中國的CRM正處于困境與機遇的交界處。一方面，中國CRM市場開拓不足，市場前景廣闊，僧多粥少的局面尚未出現。

　　另一方面，CRM企業多以銷售流程為導向，在營銷通路的建設及AI能力的應用方面短板明顯，無法有效觸達和轉化潛在客戶，因而坐擁金礦卻只能空手而回。

　　其次，市場先行、跑馬圈地的策略有效教育了眾多企業用戶，但同時中國市場特色的粗放式教育離真正的用戶訴求還有距離，很大一部分客戶是被忽悠而盲目的上CRM系統，這部分客戶的粘性偏低，經過SaaS服務的周期性付費驗證后，市場先行的策略在中國市場屬于效率偏低的策略。

　　簡單來說，SaaS的商業模式能夠成立，最核心的是它降低了用戶的初始成本，擴大了軟件覆蓋面，但關鍵是如何讓企業持續付費。經過幾年摸著石頭過河，國內SaaS廠商的發展模式開始回歸商業本質，把產品放在首位，做到以客戶需求為導向。

　　中國的CRM市場的坎坷更多的只是市場發展走向與大家所理解、預期的不一樣而已。不僅是CRM，整個TOB產業都存在這樣的問題。

　　在中國，TOB產業還是一個新的賽道，發展還是不夠成熟，賽道在中國怎么發展？整個發展周期怎樣？一個好的TOB產品或者CRM產品是什么樣的？這些問題，無論是媒體、投資人、還是創業者都沒有深刻的理解和認知，只有一個初步的判斷、預期，并且這個預期很高。

　　在中國，這樣一個未知、全新的領域，在不同的時期、不同的節點，都在發生新的變化，一旦賽道變化的結果低于投資人或者媒體的預期，大家都會按照自己的理解做出判斷，有人認為這個賽道進入瓶頸，有人認為這個賽道不行了，質疑、唱衰。

　　舉個例子，SaaS剛開始熱的時候，大家都不知道怎么做，更多的是模仿和學習美國，認為做免費、標準化、中小微市場，通過免費、補貼政策，把客戶都給拉上來，根本沒有想到產品成熟度、是否能落地、能否滿足客戶需求、盈利與否、客戶粘性、持續服務的能力等問題。

　　這樣的做法起初沒有問題，但時間長了，我們就會聽見市場出現某家產品不好用、服務不到位、續費率低的聲音，開始覺得賽道的發展低于自己的預期。

　　其實，低于預期不等于說這個賽道就不行了，只是大家的方式方法、認知理解都不夠成熟。隨著對行業的理解、知識儲備多了，會發現賽道有新的參與方法，然后通過迭代升級推動產業不斷向前發展。史彥澤說道。

　　拿下眾多大客戶

　　圍繞客戶需求不斷升級

　　上文我們提到2014年是中國TOB產業的元年，這個產業的企業不斷受到資本的關注，銷售易也不意外，借助多筆投資推動公司的發展。

　　史彥澤介紹道，2014-2017年，這三年是銷售易真正開始發力的時期，一方面是銷售易的產品與中小微市場契合，滿足了不少客戶的需求，同時，銷售體系搭建也比較完善，也推動企業自身的業績增長。另一方面，SaaS的元年，讓資本密切關注這個賽道，資本和自身業務的成熟，推動銷售易快速成長。

　　不過，隨著TOB產業開始進入資本市場的視野后，關于做大客戶or小客戶；收費or免費；做標準化or定制化等各種言論爭論不斷，每家機構和企業都有自己的理解和實踐。

　　自然作為市場紅利的受益者銷售易也需要思考這些話題，不過，隨著業務的逐漸成熟，業績的持續增長，銷售易在拓客的過程中發現了一些新的問題，當時行業中免費大行其道，銷售易堅持收費很難短期收獲大量用戶。

　　2014年是中國TOB的元年，不同的資本帶著不同的認知，支持不同的TOB企業，各家TOB企業的打法也不盡相同，有的是用O2O模式的思維帶入到軟件里，想用互聯網化、免費交付，大量砸廣告的方式快速占領市場，經過一段時間的驗證，這種模式是不可行的。

　　這是因為在TOB領域，首先要考慮客戶的業務屬性，客戶的需求，而不是砸更多的錢和廣告吸引客戶，提供一些不成熟的產品，還通過免費的商業模式，在TOB領域是不成立的。

　　其實，TOB企業服務和C端的最大區別在于，TOB的企業軟件產品的決策人和使用人往往不是同一批的，而且企業軟件決定者不是自然人，而是企業的業務，場景，流程。

　　也就是說C端的產品是直接面向消費群體，消費者是可以所見即所得。而B端企業軟件是有管理層和管理者的，他們的需求是涉及業務和管理層面的，所以如果用互聯網化，C端思維，這件事是做不成的。從這些思考來看，銷售易從最開始就不去爭論收費和免費模式，一直堅持收費。

　　時間到了2015年，銷售易做了兩個選擇，其一，從SaaS向PaaS延展。銷售易加大了人才、技術、產品、市場等的投入，特別是對PaaS平臺的研發投入。其二，客戶群體從中小型企業向中大型企業客戶轉移。

　　為此，銷售易先后發布了PCPaaS平臺、智能CRM以及移動PaaS平臺，并陸續開發出針對不同垂直領域的行業的解決方案，這樣銷售易的產品矩陣可以覆蓋中小企業到中大型不同規模的企業客戶。

　　SaaS最關鍵的點在于用戶滿意并且愿意持續使用，對于中小企業來說，他們的團隊很小，對流程、體系管理要求等方面沒有那么嚴苛。

　　而且這些中小企業客戶的銷售高管跳槽概率高，頻繁更換管理者導致CRM無法持續使用。此外，從不同的報告數據顯示，中國的中小企業本身死亡率很高，平均只有2.5年的壽命，這就導致斷約率很高，這是一個很致命的事情。

　　其次，當時市場上也有很多中型中大型客戶來找銷售易，他們覺得傳統軟件產品更新速度很慢、用戶體驗差，他們想換成更加易用的產品。

　　但是，這些大型的企業個性化的訴求點很多，解決起來特別難，同一個行業的小企業和大企業訴求點不一樣，跨行業的訴求點又不一樣。

　　而當時的銷售易的產品根本無法滿足這些中大型企業客戶需求，拓客受到阻礙，所以銷售易陷入了定制化和標準化的矛盾之中。

　　但經過一段時間的思考從2015年銷售易開始研發PaaS平臺，用以解決中大型客戶的個性化需求，以及滿足不同規模、不同行業間企業需求的差異化。

　　不過，史彥澤坦誠道，之前去美國參加一些SaaS大會，看這些SaaS企業從中小市場切入中大市場，從SaaS切到PaaS說的很困難，當時我不以為然。

　　但開始做PaaS的時候，我們團隊發現做這件事真的很難，比在美國做還難，盲目樂觀是我們轉型第一個挑戰。其次，過去我們是做標準化的SaaS產品，現在要做中大型客戶，需要做個性化、定制化的方案。

　　在中國誰見過PaaS？誰做過PaaS？當時在中國SaaS也是剛開始，大家都不知道怎么做，更別說PaaS了，我們都不知道上哪找人請教，做PaaS的底層邏輯是什么？如何構建這個PaaS平臺？構建平臺的周期是多長？如何才能更好的支撐業務？

　　這些我們根本沒有認知的，這是我們遇到的第二個挑戰?；叵氘敃r，就是因為沒有認知、低估難度、找不到人，做出來的東西客戶用不了，這讓我們在做PaaS過程中不知道吃了多少苦，整個過程都不容易。

　　我覺得，就像之前說的，我們要做成一家能夠服務中大型企業的SaaS公司，這些坑，這些苦是必須吃的，就是因為別人沒干過，沒嘗試過，我們就要自己啃下這塊硬骨頭，但是收獲還是很大的。史彥澤很真誠的分享了做PaaS這件事遇到的困難。

　　再談到客群從中小轉型到中大企業客戶的挑戰，史彥澤指出，首先就是上面提到的技術和產品層面的問題。其次的問題是，我們做出來的產品如何和市場契合、和客戶契合。

　　第三，做中小企業和中大企業的銷售體系是不同的，我們過去的銷售體系是無法支撐現在的轉型的，所以我們要建立中大型客戶的KA團隊。

　　這個KA團隊在能力模型、行業劃分上，和過去團隊要有明確劃分，要不然會內部打架的。組建后，如何區分不同客戶群體的銷售體系？如何避免不同團隊的日常沖突？

　　第四，如何搭建服務體系也是我們面臨的挑戰。過去，我們一個項目實施顧問，可以實施多個項目，現在開始做中大型客戶，項目實施的能力和邏輯會發生很大變化，所以我們這個團隊也要進行調整。

　　總的來說，無論是做SaaS還是做PaaS，我們都要做到本土化。但是本土化的前提條件是什么？我認為是把客戶的基本需要滿足，這是本土化的前提，所以我們要首要了解中國目前銷售管理的狀態，客戶到底有沒有需求。

　　有了需求后，我們要清楚，客戶的痛點到底是什么？無論是中小市場還是中大型市場，只要了解客戶的需求，才能更好的幫助我們做接地氣的服務，滿足其需求。

　　隨后幾年，銷售易以重塑企業與客戶的連接為使命，在夯實銷售云的基礎上，陸續構建了以銷售云為核心的Engage Suite CRM產品套件，包含基于PaaS平臺開發的營銷云、客戶服務云、現場服務云、伙伴云、智能分析云等解決方案，及底層的PaaS平臺。

　　之后，銷售易憑著多年的行業經驗，以及對客戶需求的理解，產品的理解，打造了從營銷到獲客到服務客戶的一站式客戶數字化平臺。

　　據悉，該平臺除了包含Engage Suite的應用層產品，還囊括了PaaS、IaaS等基礎服務與設施，以及第三方合作生態，這種從底層架構到前臺端口的全方位整合，有效地解決了企業自行開發導致成本高、迭代難的問題，以及業務部門各自購買帶來的煙囪式數據孤島的困境。

　　成立10年，銷售易憑借其營銷-銷售-服務一體化解決方案及平臺級CRM產品能力，先后獲得了沈鼓集團、聯想集團、上海電氣、?？低曇约暗蔚蔚榷鄠€不同行業的頭部企業青睞，以更好的本土化產品服務能力替換了Salesforce、Oracle、Siebel等國際CRM品牌。

　　產品為中心

　　重塑產品和業務矩陣

　　2020年是不確定的一年，突如其來的疫情，以及中美貿易戰的加劇，在這兩件事的共同作用下，各個行業也面臨著巨大的沖擊和挑戰。

　　但疫情也帶來了一些正面的啟示，催生了在線辦公、遠程協同等這些過去企業不太關心的新習慣，也讓更多企業意識到經營過程中數字化的重要性。

　　中國經濟由高速增長階段轉入高質量增長階段，過去那種‘追風口、賺大錢’的機會越來越少，各個行業的競爭都趨于白熱化，絕大多數中國企業整體都進入了賺辛苦錢、賺慢錢時代。企業競爭更激烈，精細化的管理成為企業的核心競爭力。

　　要做到精耕細作，打造品牌差異，這需要從原來企業對貨的關注轉為對人的關注。人是消費者、是客戶，基于人在整個環節的體驗，圍繞對人的深度洞察和理解，企業如何在每個環節將數字化做得更好，這將是大環境下制造經濟向服務經濟轉型過程中非常重要的著眼點。

　　所以下個節點上真正的數字化轉型應該以客戶的連接和客戶的數字化作為突破口。在供大于求的時代，客戶的數字化是數字化轉型的核心，企業更加需要去理解、研究客戶，變成一家以客戶為中心運營的企業。

　　那么，企業如何做到真正的以客戶為中心？以客戶為中心是企業要真正把客戶放在運營的中心，讓客戶和銷售、營銷、服務、生產、制造、財務各個環節結合，深度洞察、理解客戶的需求，根據客戶需求提供更好地支持和服務。

　　在此基礎上，用戶的轉化、精準服務、品牌滿意度、忠誠度的每個環節都將有很大提升，這也將成為每個企業在下一個節點上能夠規模增長的核心要素。

　　為此，2020年，銷售易做出兩大調整，首先，把公司的戰略從以產品為中心調整到以客戶為中心，進而銷售易發布了全新的品牌形象Neocrm，標志著銷售易通過新型互聯網技術，打造符合新數字化時代企業新需求的新一代數字化CRM產品，給客戶提供新的CRM選擇，傳遞新的產品價值。

　　其次，在業務和產品布局上，為了更好地符合公司的以客戶為中心的戰略，銷售易把這種戰略運用到CRM業務和產品上，從B2B業務開始延伸到B2C業務。

　　在產品上，銷售易發布了服務TOC行業的以CDP為核心的消費者洞察體驗套件，將CDP的底層數據與分析能力和DMP、營銷自動化、企業微信、積分商城等業務模塊的軟件能力進行整合，服務C端企業客戶從品牌感知-興趣-交易-服務的全周期。

　　簡單來說，銷售易堅持以客戶為中心的戰略和理念，打造新一代的CRM，而針對B2C場景的消費者洞察體驗套件，是以CDP客戶數據平臺為核心，涵蓋了從流量運營、營銷自動化、消費者洞察與體驗管理到忠誠度管理的綜合大數據與AI應用系統，幫助品牌企業成就與消費者的超級連接，構建流量護城河，激活業績增長。

　　目前，銷售易的消費者洞察體驗套件已在零售、快消、商業地產、生活服務等眾多TOC行業企業中成功應用，有效地幫助了相關客戶在CRM產品范疇內形成客戶全生命周期角度的管理體系。未來也將全面支撐各個C端領域的企業實現精準的營銷獲客和高效的客戶運營。

　　這樣一來，銷售易基于以客戶為中心的戰略布局，打造新一代的CRM產品和解決方案，產品覆蓋TOB到TOC的業務場景，再通過逐步引入AI、物聯網等新技術為CRM注入新能力，幫企業走出防火墻，不局限于內部流程的管理，實現精益化運營。

　　與此同時，銷售易通過TOB和TOC雙場景業務的聯動，可以幫助企業客戶更加敏捷、精準、高效、智能地連接終端用戶，而更多、更直接地以數字化的形式支撐企業與客戶的連接與互動。

　　史彥澤告訴i黑馬＆數字觀察，以客戶為中心也好，還是進入B2C業務也好，本質上就是銷售易一直提的連接客戶。

　　以汽車行業為例，是典型的B2C的業務場景，過去對于車企而言，客戶資源掌握在經銷商手里，車企不知道客戶是誰？客戶在哪里？他們的需求是什么？

　　但隨著數字化的到來，客戶的需求發生變化，車企的業務模式也需要發生變化，經銷商這一環變成扁平化，車企直接面向消費者。這時候，作為車企客戶開始需要考慮如何觸達客戶，如何準確獲取客戶，如何理解客戶，如何服務客戶等，都是現在車企需要考慮的問題。

　　這時候就需要銷售易這樣的公司，堅持以客戶為中心，深度了解客戶的需求，為他們搭建具備數字化和智能化全業務鏈條解決方案，連接企業的內部，外部消費者，以及供應鏈端，進行精益化運營，這樣才能更好的滿足客戶的需求。

　　這也是銷售易進入B2C領域的一個很重要的原因，時代的變化，客戶的需求變化，業務模式的變化，反向倒逼我們的業務模式變化，延伸邊界。

　　不過，B2B和B2C的客戶需求是不同的，TOB的客戶重點是銷售和服務，這是他們獲客的關鍵點。而B2C客戶銷售的需求比較小，重點還是在營銷層面。所以銷售易會抽取B端和C端客戶的共性需求，形成一個針對B2C的客戶解決方案，以組件化的形式，根據客戶的具體場景，業務需求，提供產品和服務。

　　那么，對銷售易而言，從產品為中心轉向客戶為中心的難點和挑戰是什么呢？

　　其實很多人認為以客戶為中心是一個廉價的Slogan，掛在公司墻上，假裝告訴投資人、客戶、員工，我們要這么做，主要還是這句話人人都在提，具體怎么布局？怎么做？大家都想不清楚。

　　我們可以參考華為，這是企業轉型的經典案例。早期的華為是以賣路由器為主，但任正非認為只賣功能，簡單的產品對于客戶而言的價值是不夠的，可以被替代的點很多，于是華為進行轉型升級，而這個轉型不是口頭上的，他們連愿景都改掉。

　　為了實踐以客戶為中心，華為把客戶進行分類分析，深入研究客戶的行業、業務場景以及真實的需求，什么樣的客戶，需要提供什么樣的解決方案，都做出系統的梳理和分析，還制定相應的解決方案。

　　其次，為了做到以客戶為中心，華為在組織層面進行調整，尤其是銷售團隊，圍繞銷售的前端學習、銷售策略、售后服務等環節進行梳理打磨。

　　其實這都是細節問題，需要花費時間、財力、物力、人力來做這些事情。去年，銷售易在戰略上進行調整，為了適配這個戰略，產品也進行升級，還推出B2C的產品線。

　　i黑馬＆數字觀察了解到，銷售易切入B2C領域后，公司的組織架構也相應做出一些調整。據悉，公司圍繞敏捷的組織變化，以及以客戶為中心的戰略，進行組織架構調整。

　　例如，銷售易把營銷云以及與企業微信合作的營銷類產品，拆出來整合一個單元產品，組成一個新的團隊，甚至可以理解為一個內部創業團隊。

　　其次，銷售易圍繞客戶所需要的場景，重新組成前端行業部門、中臺產品部門、平臺等產品部門，每個員工以及所承擔的業績和責任也相應發生的變化。

　　很多人覺得客戶為中心和產品為中心彼此是對立矛盾的，很難兼容，我過去也是這么理解的。對于一個初創企業的早期，肯定要住在客戶的單點需求，做產品型的公司，解決客戶的一些小問題。

　　隨著公司深入發展，客戶的需求也會增多，服務客戶的產品也從點到面上。而這時候的TOB想的更多是拿著錘子找釘子的事情，只要解決客戶一點小問題，能把產品賣出去就行。

　　這種思路在公司早期時候是可以的，但隨著企業做大，創始人要開始思考業務多元化，產品多元化，組織的穩健健康發展，以及生態問題，這種邏輯就行不通了，會把公司變成一個生意，而非一家有價值的公司。

　　所以這時候，我們需要開始考慮客戶到底要什么，就像前面提到一樣，學習華為這種系統梳理客戶業務，場景，以及需求，提煉共性需求，還要分析個性需求，為客戶制定具體問題具體分析的解決方案。

　　TOB企業還要想清楚自己的客戶定位是什么？針對這個客戶定位，具體的銷售策略是什么，這些都是需要深入思考的話題。

　　而且，像我們這樣的企業切忌閉門造車，要去多拜訪客戶，研究客戶，給他們合理提出建議，咨詢服務，站在專家的視角，了解他們，幫他們辨別真實的需求，在這個基礎上提供最佳的解決方案。史彥澤最后說道。