在全球服務外包市場上，盡管中國企業一直沒有停歇追趕印度的腳步，但在博彥科技執行副總裁李青看來，中印企業間的差距非但沒有縮小，反而加大了。
5月19日，在接受本刊記者專訪時，李青將造成這種現狀的原因歸結為兩方面：一是無論海外規模還是實際業務總量，這些年中國企業都沒有很大的進步；二是外包市場原本的存量”基本屬于印度公司，增量”蛋糕中國企業基本分不到。
而公司綜合實力以及項目經驗和服務能力的短板，更是讓很多原本屬于中國服務外包企業的機會變成了印度企業拓展市場的盛宴。
中國服務外包企業該怎么辦？他們的全球化道路該怎么走？
李青的建議是：用資本的力量換時間和空間，真正把國際化的那一部分補上。”然后，才是加強在岸業務的投入，拓展并全面提升自身能力。
博彥科技執行副總裁 李青
李青告訴記者，打著飛的是做不了國際業務的”。較之其他走出去”的中國服務外包企業，博彥的國際化之所以能成功，在于博彥具備強大的本地化服務能力，可以根據客戶的需求，提供相應的在岸服務。
至于并購，這種服務外包企業做大做強過程中最為依賴的路徑。李青強調，它只是博彥發展規劃中的一個重要環節和有益補充，并不會成為企業常態。
博彥在上市之前，基本沒有并購行為，上市之后的并購頻率也不高。”李青指出，所有的并購行為必須要服從公司的整體發展戰略和思路，否則的話，我們寧可讓腳步慢一點。”
談及時下熱門的互聯網金融等新興產業激發和帶來的更多服務需求，李青認為，目前中國互聯網金融炒作成分很大，真正的金融業務創新其實不多。
但他也不否認互聯網金融到金融互聯網，帶給IT服務商更多的機會。在（金融）業務和技術方面我們已具有一定的高度和前瞻性，我覺得下一個階段是一個很好的契機。”
當然，這有個前提，你必須獲取銀行等金融機構的信任。
中印企業差距在加大
《服務外包》：目前，在您看來全球外包市場是怎樣一個格局？中國企業在全球外包市場中的地位如何？
李青：我個人認為，在全球外包市場中，中國與印度的差距越來越大了。就外包市場的存量”而言，目前基本都是印度公司在做；就增量”來說，盡管由美國經濟逐漸回升帶動高新技術產業發展所釋放的外包增量很大，但中國的企業分不到這塊蛋糕。
盡管我們喊了很多年的全球化，但中國很多服務外包企業無論是海外規模，還是實際業務總量，都沒有很大的進步。這導致我們與印度公司差距越來越大。
《服務外包》：中國企業的差距具體表現在哪些方面？
李青：究其原因，我認為隨著行業的發展，客戶的需求也在改變。其對服務商的要求已不僅僅停留在幫他們節約成本的層面，而是需要幫助企業提升競爭力。在這方面，中國企業的能力顯然是不足的。
舉例來說，出于市場平衡的需要，一些大客戶企業通常都會有再平衡”舉措，GE早在2008年就要求亞太市場的單子至少有15%的份額必須來自中國。對中國企業來說，這無疑是一個重大契機。但事實上，中國的企業很多時候并不能很好地抓住這些機會。相反的，印度公司對此反應迅速，通過在中國設立分公司或與中國企業結成合作伙伴的形式，他們很容易得到客戶的認可。
中企機遇緣何成印企盛宴
《服務外包》：本應是中國企業的機遇，卻被印度企業通過相關形式搶得先機，您覺得問題在哪兒？
李青：一方面，一直以來中國服務外包企業更多的是從事的都是相對低端的業務，項目和服務能力還停留在幫客戶節約成本的層面，在持續為客戶創造利潤和提升其競爭力方面，中國企業還沒有沉淀和積累，而印度企業已經積累了大量的美國市場的業務資源和項目經驗及服務能力，他們能力更強也更懂客戶。
另一方面，不可回避的是，在美國很多大型IT及金融機構IT部門的負責人中，印裔的比例是遠超華裔的，他們對企業總部決策層的影響遠非我們所能及。
此外，由于經濟形勢的改變，我們原本的成本優勢，在目前看來也算不上優勢了，再加上我們的英語能力天然地沒辦法與印度公司相比，總體來說，中國服務外包的產業優勢并沒有一個實質性的提升。
中企如何全球化
《服務外包》：從發展服務外包開始，大家就一直在說，中國要追趕印度，而這么多年過去了，在您看來差距卻是越來越大，優勢越來越小。
李青：我覺得從一開始，我們就不應該是追趕印度，而是要走一條不一樣的道路。拿烏克蘭、愛爾蘭與印度來說，三個國家基本上是同時起步發展服務外包的，但只有印度快速發展起來了。烏克蘭因為種種原因完全沒有發展起來，愛爾蘭后來并沒有專注于ITO和BPO，而是轉向R&D，走設計研發的路線。所以，我覺得中國應該避開印度的方式和模式，開拓更適合自己的道路。
《服務外包》：那您認為中國該走的路，應該是一個什么樣的路。
李青：我覺得中國的公司要走全球化的道路。就經濟實力來講，我們現在比以前好多了，完全可以用資本的力量換時間和空間，真正補上國際化的部分，這是第一步。
如果中國企業要想進一步拓展并全面提升自身能力，我覺得首要的是加強在岸業務的投入。舉個例子來講，如果只是打著國際化的旗號，沒有很強的本地團隊和本地服務能力，就想做美國的業務，是不可能成氣候的。這也就是我為什么比較期待政府能出臺鼓勵中國企業走出去”方面的支持政策。
《服務外包》：中國企業走出去”的過程和全球化路途并不順利，一些在美國上市的服務外包公司，也都陸續私有化了。對此您怎么看？
李青：首先這是兩個概念，很多中國企業在美國上市，但業務基本還是以國內為主，本土以外的業務還是很弱的。他們去美國市場上市，是企業融資的途徑。在海外上市不等于說是國際化。很多真正國際化的公司，并不一定是上市公司。
博彥更注重均衡發展
《服務外包》：博彥在國內上市，但多大客戶基本都在國外，可以說是另一種國際化。近幾年，世界產業格局的深度調整，外包市場的格局也發生一些變化，這對于博彥的大客戶戰略有什么樣的影響？
李青：當然會有影響，但我們會積極應對。其實匯率、成本等因素都是一環扣一環的，對我們和客戶的影響是一樣的。再說，國際市場會變，企業也會跟著市場的變化而變化，而且企業更敏感、調整和反應更快。
博彥是國際化的企業，而且本地化服務能力很強，客戶覺得哪里好，我們都可以提供相應的在岸服務。
《服務外包》：在離案外包經歷調整的大背景下，有專家預測，未來幾年，國內市場業務將占到軟件外包廠商60%-70%的份額；5年后甚至可能達到80%。現在已有越來越多的企業和機構開始將部分創新和研發業務外包。對此博彥怎么看？這是否會促使公司業務結構和戰略重心的調整？
李青：就目前博彥的市場構成看，美國占1/3，國內市場占1/3，其他市場占1/3。2009年以前博彥的國內業務量很小。所以，我認為，不應該走極端，各個市場要有一個平衡。
博彥國內市場起步比較晚，業務積累少，但也因此，具備了后發優勢，我們有更多的案例可以鏡鑒。
我認為，在發展國內市場的時候，我們更要走體量”加能量”的道路，不能以人頭規模的增長為標準，而要以人均產值和人均利潤來衡量。
一直以來，博彥國內業務的發展比較穩健和謹慎，是因為我們認為做國內業務有兩個要點需要把握，第一，選好團隊；第二，選好客戶。這是博彥穩步發展的指導原則。
并購不是發展常態
《服務外包》：對服務外包企業來講，并購始終是企業做大做強過程中最為依賴的路徑。包括收購美國TPG在內的一系列并購活動也體現了博彥的業務和戰略布局。在您看來，并購在博彥的發展戰略中究竟扮演著什么角色？
李青：并購是一個重要的環節，但是不能以并購為主。博彥在上市之前，基本沒有并購行為，上市之后的并購頻率也不高。
我認為，所有并購行為都要有目的性，它只是公司發展規劃中的一環、一個補充，甚至某個發展方向或某個產品的加強，所有的并購行為必須要服從整個公司的發展戰略和思路，否則的話，我們寧可讓腳步慢一點。
在并購項目的選擇上，我們首先要考察的是它的業務強項是不是我們所需求的。另外，在公司的選擇上，它要有解決方案和產品為依托，這就是我們考量的標準。
以收購上海泓智為例，在金融服務領域，我們可以提供很好的銀行核心系統服務，BI，金融測試服務，交易和風險管理及前、中、后臺的直通式系統服務。銀行以外的交易類客戶，如上交所、深交所、清算所、股權交易所等，從咨詢到實施，我們也可以提供很好的服務。但大數據、EDW、ODS、HDS等是我們需要加強的，而這正是上海泓智的強項，所以把它并購過來以后，我們的金融綜合服務能力就得到了加強和豐富。
《服務外包》：并購之后現在運行的情況如何？
李青：目前來講都還是不錯的。第一，他們的能力和博彥原有能力是互補的，第二，并購之后，我們會帶給它們新的業務、客戶、銷售機會。另外，在并購之前我們已考慮到了避免團隊和文化沖突的因素，所以對我們來講，并購的項目對我們現有的業務是一個有益補充。
簡單來說，收購一個公司或一個團隊，與招一個員工有很多相似的地方。收之前看好，除了業務層面，看好人更重要；收之后用好，解決好發展和利益問題。并購這件事，最主要的是做好事前的準備分析工作，對被收購的公司要有細致全面的評估，同時要清楚你自己真正需要的是什么。當然，你如果看走眼了，那就是另一回事了。
金融互聯網是發展契機
《服務外包》：互聯網金融、文化創意等新興產業的快速發展在拓展服務外包邊界的同時，產業的融合發展必將激發更多的服務需求。對于這些新興行業的快速發展，您有何看法？
李青：在我看來，目前國內的互聯網金融很大程度是一個炒作命題，在互聯網的誕生地和公認的現代金融最發達的美國所謂的互聯網金融并沒有這么熱。個人認為，造成這一現象的主要原因是中國長期的金融壓抑，金融理財產品不親民，資源錯配，金融制度缺陷，加上互聯網的草根性，互聯網公司做了中國的銀行不愿意做的，美國的銀行都自己做了。美國的資本市場足夠完善，競爭足夠充分滲透到了市場中的每個基礎細胞。
通過互聯網賣基金等并不新鮮，多年前美國和日本都有過類似的金融產品，有因為大的金融環境以及收益等問題，最后結局不同，不奇怪，金融產品都有一定的生命周期。所謂目前國內熱炒的互聯網金融，炒作成分很大，但真正的金融業務創新不多。
我認為，任何以技術為先導的行業或者產業革新，都是始于挑戰，然后終于融合。未來，銀行等金融機構要主動抓住機會，除了在業務層面推出與互聯網金融產品平衡和反擊的產品，也要注重利用互聯網技術做下一步的革新和創新。
《服務外包》：您認為當銀行主動求變，推動金融走向互聯網的過程中，我們可以把握哪些機遇？
李青：互聯網金融階段，由于銀行與互聯網公司有平臺、有入口，對我們這樣的IT服務商來說，機會不大。但從金融到互聯網，我們反而有更多的機會，因為銀行擅長的是業務，技術加產品方面則需要一些補充。而我們已經做了很多年金融服務，在銀行的某些環節中有很多積累，且已經形成了一些自己特色服務和領域。
去年我們已經發布了一些自己研發的產品和服務支持中心，同時我們也引入國外某些領域的頂級產品，在業務和技術方面我們已具有一定的高度和前瞻性，我覺得下一個階段是一個很好的契機。
《服務外包》：在互聯網的沖擊下，金融外包的風險加大，在如何獲取銀行等金融機構的信任方面，博彥有哪些經驗可以分享？
李青：首先，沒有辦法取巧，在銀行方面要有一定的積累，這是最根本的東西。其次，是公司的創新能力和資源整合能力，當然還需要些運氣等因素。最后，要具備很強的綜合服務能力。我們的核心要素是講求效率、注重細節，同時非常謹慎”
