【IT168資訊】在第五屆中國軟件外包和信息技術服務產業年會上，來自Gartner資深分析師 湯彤妹就如何利用外包實現創新做了主題演講。很高興借大會的機會向大家來展示一下Gartner最新的研究分析成果。我們在最新的技術領域、最新的營運模式，以及在整個IT領域的市場分析都是全球領先的。借這個機會跟大家分享一下如何利用外包這樣的形勢下進行創新。今天我演講的題目就是利用外包實現創新。

　　創新”，一聽是一個很虛的詞，那么我們如何去創新?廣義上說，創新是無處不在的，你可以利用技術來創新，可以利用產品來創新，也可以利用運營模式來創新，最近大家談到的各種新興的技術，以及互聯網模式下的運營方式，都是最近更多的創新模式出現的一個基礎。

　　今天主要演講三個方面：第一，傳統的企業內部的創新和外部的創新的效果;第二在眾包模式的情況下，創新需要怎樣的流程的改進，第三，在一個共贏的生態系統里，一些市場的案例以及啟示。

　　(看幻燈片)這些廠商的名字可能放在這里大家也很熟悉，其實Gartner也給全球的CEO做過一個調研，讓這些CEO列出最近十年最有名的一些創新的公司，和在創新領域已經不再有名的公司，無疑像亞馬遜和GOOGLE這些企業是名列榜單的前十，大家可能都不太聽說像Novell這樣的企業了，亞馬遜大家都很熟悉了，Apple大家也都知道它如何創新的，特斯拉后面我們也會講到它的案例。像這樣的一些企業我們可以看到，無論在IT技術發展的長河里你如何在變換，創新是永遠其中不變的一個核心。

　　這也是Gartner最新的一個研究，我們在做全球CIO研究的時候，大概全球50%的CEO都認為他們企業出現了無所適從，甚至感覺到威脅企業成功的因素存在，也就是說企業生產的產品和流程都有可能趕不上數字化浪潮的突襲。所以這些企業感到非常的擔憂。在CIO的調研當中可能有中國的企業也參與到研究當中，目前來說在中國的企業，大概有40、50家也是我們潛在的客戶，大部分都參與了這樣的調研。這個反饋就表明了他們也是感到了數字化浪潮下對于企業的經營帶來的一些沖擊。只有42%的全球CIO認為自己的部門可能會有適當的能力，可能會有適當的人員和資源來迎合這樣的一些挑戰。

　　挑戰其實無所不在，創新也是無所不在，創新的模式有很多種。創新的想法有很多種，這樣一個架構里面你可以是一種思想上的創新，可以是業務模式的創新，也可以是IT架構的創新，還可以是突破性的技術的創新，這個圖形只是告訴你可以用各種各樣的方式來進行創新。

　　創新的模式有兩大類，在這里歸結到一個是封閉式創新，封閉式創新就是企業自己認為企業有自己的產品，企業有拿得出手，而且有自己很強大的研發能力，企業擁有自己的知識產權，不需要去跟別人共享，自己把這個產品握在手里，可以持續的活十年二十年甚至上百年，這種封閉式的創新在最近數字化浪潮的沖擊下已經受到了開放式創新的沖擊。所謂開放式創新就是目前我們看到很多互聯網的商家，我們現在提到的BAT也好，一些小型的互聯網公司也好，他們互相在合作，他們也互相和傳統的行業合作，這種開放式的創新就是我們有自主研發的能力，我也希望和別的公司，甚至一些小型的公司，我們可以拿到他的一些顛覆性的技術可能就在某一個領域可以實現創新，這個在當下來說是一個非常廣泛的一種創新模式，也是一個非常好的創新的思路。

　　你的研發中心可以跟別人合作，你的知識產權可以跟別人共享，帶來的效應可能不是十倍，可能是成百倍的效應。所以現在這種開放式的創新已經引領了時代的潮流。

　　目前我們還有一個研究的方向就是在全球的CIO做過這樣一個調研，提出一個雙模式的運營，給在座的企業提供一個思路，在給用戶做咨詢、做系統集成，甚至做方案的時候都可能要考慮雙模式的運營。在未來的IT部門，你的CIO要給他提供一些建議，除了傳統IT部門的功能，未來可能還有另外一種模式存在，所謂另外一種模式就是你有可能單獨成立一個部門，這個部門利用一些新興的技術，有可能是利用一些數字化的模型，甚至可能單獨成立一個數字化分析的團隊，在某一個特定的時期，為你的產品打開一個短時期的銷路。比如像阿里的雙11的這樣一個活動，就是一個非常凸顯的一個突發性的節日，在這個日子里面，IT以前的架構可能不能滿足突發性銷量的增長，那么是否有雙模式結構，會在這個時期采用一些虛擬化的技術，然后大數據的分析，以及調配后端的物流怎么能夠滿足雙11短期的爆發式的業務增長的需求。所以未來可能這種雙模式的架構是一個非常值得大家考慮，甚至可能必須要做的一個事情。目前來說已經45%，我們在2015年初發布新興的CIO調研，在這樣一個調研的結果還沒出來之前，我們這個數據有它一定的借鑒性，可能未來45%會變成50%或者80%的這樣一個比例，所以在座企業可能要考慮你未來在給用戶做咨詢，做服務也好，要考慮這樣一個未來的發展趨勢。

　　所謂的線性創新和非線性創新跟封閉和開放可能有直接的關系，非線性的創新更多的基于這種敏捷的開發，就是突發性的事件或者一個大事件，還有一些風險的控制，甚至在一段時期內，要成立一個臨時團隊，開放的知識產權和別人如何共享。目前我們利用外包的創新有三個浪潮的形式，我們叫做數字化的浪潮。在這樣沖擊的情況下，最基本的是說最底層看到運行還是一個最基本的架構，所謂的運行就是最基本的IT架構，IT的系統，常規的典型的IT部門，在這樣一個運行基礎上怎樣做到一個差異化，所謂的差異化有可能就是雙模式的架構，有可能你和別人在某一個領域進行一種創新。這種就是向上走是越來越難的，最后是要做到創新，在這種差異化的基礎上，你怎么可能隨時的進行創新，隨時隨地的利用不同的模式來打開你的業務，來發展你的業務，甚至從一個地區發展到整個國家，甚至發展到全球，這是整個數字化浪潮給我們帶來的一個不同的運營的階段。

　　眾包是一個什么概念?現在大家可以看到外包有很多的種類，比如說內包，就是說我可以把我的IT系統通過一種形式包給我自己的一些企業，大家可能熟悉的有的公司叫共享的服務中心，共享服務中心可能支持全球的企業的所有IT運營，外包可能是利用我和第三方服務的企業做一些外包，可能是業務開發的外包，可能是應用軟件的外包，還有的是整個OA系統的外包等等。現在最流行的一種方式叫做眾包，眾包是基于什么樣的基礎來進行眾包呢?最右邊是云支持，就是在云這樣一個基礎架構下是開放的，所以在這樣一個基礎架構下通過社區，通過一些大的社區，然后再社區的基礎上通過一些眾包的平臺來實現眾包的模式。我們后期會舉一些例子給大家講解。

　　眾包是通過處理、評級、解決、創建來解決問題。這是它的一個流程。大家可以看到兩個眾包的平臺和社區，所謂社區可能大家比較熟悉的一些，可以看到Linkedin，很多招聘公司會來到這里挖掘他們所需要的人才，像facebook也是大眾的社區，很多IT人士會在這里面出現，旁邊是一個眾包的平臺，這個平臺是基于這個社區，比如像Getacoder這樣的平臺，有可能是一些工程師在里面，然后又一些服務的廠商和服務企業需要做一些項目的時候，通過這樣的平臺找到相應的人，再做一些業務的拓展和產品的創新。

　　眾包和傳統外包有很多不同，比如眾包勞動力是非常有彈性的，可以用國際的勞動力、雇傭全球最好的人，也可以用完以后短時期內不用這樣的人，可以幫助你的企業在成本運營商有很大的節約。這既是簡單的舉出其中一、兩點來講，因為時間的限制。

　　這些是一些開放式創新的企業，比如樂高通過自己的一些很好的社區，為他的產品提供一些設計的靈感，它能夠為它的產品不斷的創新做出一些貢獻。像我的孩子就非常喜歡樂高，因為它有不同的年齡階段，不同的產品來吸引他，甚至可能成年人都會喜歡樂高，他就是利用眾包的形式改變產品設施。像星巴克也是利用自己的社區，做一些自己的口味嘗試，然后使自己的產品口味更適于不同的人群。更多的例子是像奧蒂斯這樣成立這么久的企業，也是為了在電梯里面能夠生成一種新興的告知，你可以了解到當天的天氣和交通的狀況，從坐電梯這一刻起，你可能就要決定今天走哪條路，應該怎么去上班，它也是通過眾包的平臺，通過大家集思廣益最后形成了這樣一個大家非常受歡迎的很好用的東西。像這樣一個古老的企業也不得不走到了創新行業里面來，所有的企業，都是需要在數字化浪潮下進行不同的創新。

　　我們的預測是說2016年應用服務提供商將用眾包和社區資源取代20%的內部應用管理員工。那么未來所使用員工比例的配比就會有一個改變。在這種生態系統的創新領域之下，這種趨勢是逐漸向外圍擴展，產品和服務也變得相對來說很復雜，但是敏捷度也提升得很快。企業可能面臨很高的不確定性，因為你不知道有些什么樣的方式能夠使企業在一夜之間產品銷量就會大增，我在來的飛機上看到一篇文章，就是粉絲經濟創造了一個又一個神話，比如郭敬名和韓寒的電影，這個就是為什么在這種新的業務模式下，文化產業，比如像《心花怒放》也是因為和O2O這樣的企業合作，有了高達10億的票房。所以創新是無處不在，時時刻刻存在的。

　　那蘋果公司的優勢來自于對其生態系統的管理，蘋果是生態系統的基石。生態系統的流程是我們根據已經談到很多的。

　　我想講一個特斯拉的案例，它的創始人也是很偶然的機會看到美國的企業把實驗性的電動汽車在生產前期的一個模型拿去銷毀，他就突發奇想，為什么我們不能用電動汽車來代替傳統的汽車。一開始這種理念很新，但是一開始經營的時候也是不知道用一種什么樣的方式，后來就想到了一種突破式的創新，就是種眾包的模式，就是把所有生產汽車的企業能力都做了一些了解，他知道做電動汽車的外形是英國的一個研發公司在制造外形上有很強的能力，松下是在生產電池上有很強的能力，所以他就把這些企業整合在一起，最后形成了特斯拉這樣一個電動汽車，在這樣的基礎上，他又進行了一些創新性規則，就是這些企業都可以應用他的創新性的技術來用到自己的企業之內。所以我們看到這種創新不是說你自己怎么樣把自己封閉起來，而是你在和別人合作的同時，你也要分享給別人你創新的成果。特斯拉就是一個很成功的案例，我的同事在美國，我就問他，他說這個公司真的很神奇，它就是把眾包利用得淋漓盡致。這是一個神話。

　　所以我們在創新的過程當中怎么樣更好的借鑒這個杠桿上的東西，比如關注業務的成果，還有現有資源和開發模型如何配置等等，都要在開放式創新的環境下來找取最終很好的一個平衡點。

　　我們個大家的建議就是不要與數字化浪潮失之交臂，要駕馭它。采用三層適應性資源開發模型構建適應性多種資源戰略，建立開放式創新文化，將眾包作為進入全球人才社區的一種方式。