近兩年來，中國服務(wù)外包企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級，提升技術(shù)創(chuàng)新能力，作為中國第一家在紐交所上市的IT服務(wù)外包業(yè)公司，也開始逐步將自身定位為咨詢與科技服務(wù)企業(yè)”。

文思海輝CMO吳建在接受記者采訪時表示，其實這是公司內(nèi)部的一個定位。文思海輝的目標(biāo)是打造一個外包服務(wù)+行業(yè)解決方案+高端咨詢業(yè)務(wù)”集于一身的公司。這些業(yè)務(wù)仍可以歸為廣義上的服務(wù)外包。”

吳建表示，服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)在提升國家整體科技環(huán)境的同時，解決了大量就業(yè)問題，很大程度符合國家所提出的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

文思海輝CMO吳建

吳建說，雖然目前中國服務(wù)外包面臨一系列政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境問題，但在中央及地方政府的大力支持下，中國服務(wù)外包企業(yè)發(fā)展會有更實質(zhì)性突破。”

亟需實質(zhì)性突破

《服務(wù)外包》：在最近的國務(wù)院常務(wù)工作會上，明確提出鼓勵服務(wù)外包”，可以看出來，我國政府對服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的支持力度比以前有了很大的提升。作為以服務(wù)外包起家的公司，文思海輝對此如何理解？

吳建：首先，這是中國大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境決定的。中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與過去三十年相比有了很大的進(jìn)步，已經(jīng)成長為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。但是在這一過程中，一直是制造業(yè)優(yōu)先，顯著特點是科技含量低、附加值低、對環(huán)境造成一定程度的污染。近幾年，服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)引起了國家的關(guān)注，因為它屬于無煙產(chǎn)業(yè)，在提升國家整體科技環(huán)境的同時，解決了大量就業(yè)問題，這在很大程度上符合國家所提出的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。因此，近年來從中央政府到地方陸續(xù)出臺了很多服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的扶持政策。

其次，服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)近十年來發(fā)展成就令人矚目。以文思海輝為例，2004年，大概只有三四百人，到現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了兩萬多人的規(guī)模。但需要注意的是，我們與印度服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的差距依然存在，沒有實質(zhì)意義上的縮小。造成這一狀況的原因，既有政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，也有中國人才供應(yīng)鏈包括教育等一系列的原因。這些問題，依靠企業(yè)自身可能沒有辦法解決。

在這個大的前提下，需要從中央層面以及各地政府包括一線城市，都能給予我們有更多的支持。只有這樣，中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境才能得到更好地提升，發(fā)展才有更實質(zhì)性的突破。

《服務(wù)外包》：剛才您重點提到一線城市的政策扶持，為什么？

吳建：過去很多年，我們得到的政策支持更多來源于二三線城市，一線城市比如北京、上海、深圳等相關(guān)的政策支持反而比較少。

一線城市，物價和人力資源成本飛漲，同時，二三線城市大力支持，這無疑是逼迫企業(yè)將資源撤離一線城市，但這并不利于建立高端服務(wù)的人才供應(yīng)鏈。

我希望，一方面，在二、三線城市，在政府政策的支持下我們能夠有更好的發(fā)展。另一方面，在一線城市，我們真正有創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)意性、具有高端服務(wù)的人才鏈能繼續(xù)在這一地方發(fā)揮作用。

大城市的高端人才優(yōu)勢是其他城市無法比擬，但現(xiàn)有的狀況，在逼迫我們把有限的資源分散到其他城市。

文思海輝謀變

《服務(wù)外包》：文思海輝一直是中國服務(wù)外包領(lǐng)軍企業(yè)，但最近兩年，我們注意到文思海輝逐步將自身定位為咨詢與科技服務(wù)企業(yè)”，這里面包含哪些變化？

吳建：其實這是我們公司內(nèi)部的一個定位。外包、咨詢服務(wù)和解決方案很多時候都是你中有我、我中有你的，其實這些業(yè)務(wù)都可以歸為廣義上的服務(wù)外包。

我們定位的變化是和整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)的。回頭看過去十年，服務(wù)外包行業(yè)從輝煌期，而后逐漸有了下走趨勢。這一方面是因為中國人力成本的逐步增長；另一方面是因為外包業(yè)務(wù)形態(tài)的相對低端化，單位收入沒有得到相應(yīng)比較大增長。人力成本的增長，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單位成本的收入增長，外包業(yè)務(wù)逐漸從盈利狀況比較好的業(yè)務(wù)，逐漸變成某種程度上低盈利的業(yè)務(wù)。

要解決這個問題，從人力成本上來說，逃離一線城市是一個方法。另一個就是調(diào)整從業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)，提高單位人員收入。

這就涉及如何真正提升你的技術(shù)能力，如何真正給客戶提供高端的服務(wù)。這自然就引出了文思海輝如何從一個純粹的服務(wù)外包型企業(yè)向一個IT咨詢和服務(wù)方案提供商型企業(yè)的轉(zhuǎn)換。

我們現(xiàn)在的思路，是打造成為受人仰慕的、領(lǐng)先中國的科技服務(wù)公司，主要涉及戰(zhàn)略理論和技術(shù)實踐的變革。戰(zhàn)略理論是利用文思海輝整體品牌優(yōu)勢，適應(yīng)時代的發(fā)展潮流，向更高的服務(wù)領(lǐng)域邁進(jìn)。這里面涉及IT咨詢和解決方案，我們希望更高端的業(yè)務(wù)能夠在我們提供的服務(wù)結(jié)構(gòu)中占更多的比重。目前，服務(wù)外包業(yè)務(wù)占比仍有65%，咨詢業(yè)務(wù)15%，解決方案20%。我們的目標(biāo)是，在比較短的時間內(nèi)，達(dá)到各占三分之一的比重。

技術(shù)變革是我們確定的SMAC（社交、移動、大數(shù)據(jù)分析、云計算）的發(fā)展戰(zhàn)略。SMAC技術(shù)在傳統(tǒng)行業(yè)的應(yīng)用還處于起步階段，有著廣泛空間。目前，我們在移動、云計算方面已經(jīng)形成了較為明顯的優(yōu)勢。我們有幾千個工程師在從事移動領(lǐng)域的應(yīng)用開發(fā)。云計算也已研發(fā)出自主產(chǎn)品和解決方案。

《服務(wù)外包》：在公司運營管理上，我們是否做出了相應(yīng)變化？

吳建：今年發(fā)生黑石私有化之后，我們對公司進(jìn)行了機(jī)構(gòu)重組，將公司全球業(yè)務(wù)分成了五個大的業(yè)務(wù)群，包括按地域運營的歐美市場業(yè)務(wù)群、中國業(yè)務(wù)群、亞太業(yè)務(wù)群和獨特的日本業(yè)務(wù)群，及專攻垂直行業(yè)的中國金融業(yè)務(wù)群。在這些業(yè)務(wù)群里，我們都有非常明確的，根據(jù)地域業(yè)務(wù)群的垂直行業(yè)專攻。

金融業(yè)務(wù)群是我們最重要的領(lǐng)域，已躋身國內(nèi)解決方案提供商的第一梯隊。我們期待在2015年，在國內(nèi)的金融業(yè)包括商務(wù)智能領(lǐng)域能達(dá)到國內(nèi)第一的水準(zhǔn)。

其他以地域為主的業(yè)務(wù)群中，以歐美業(yè)務(wù)群為例，歐美業(yè)務(wù)群，是立足于國內(nèi)，同時服務(wù)所有歐美企業(yè)發(fā)包的業(yè)務(wù)群。我們稱為2+2”戰(zhàn)略，第一個2”是文思海輝專注的兩個最主要對歐美垂直行業(yè)。一個是海外金融，另一個科技行業(yè)，比如承接微軟、IBM等知名科技類企業(yè)的發(fā)包。第二個2”是也是我們正在努力突破的行業(yè)，一個是醫(yī)療健康，一個是汽車業(yè)。

定位：最領(lǐng)先、最具全球化

《服務(wù)外包》：2012年，文思與海輝實現(xiàn)對等合并，能否給我們回顧一下，文思海輝是基于哪些原因做出的決策？

吳建：首先，也是最主要的原因是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實現(xiàn)共同的成長。

文思信息和海輝軟件在當(dāng)時都是中國屈指可數(shù)的幾家能夠在美國上市的公司，各自規(guī)模也都相當(dāng)大，可以說發(fā)展遇到了瓶頸，所以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合也就形成了一個資源互補(bǔ)整體規(guī)模的效應(yīng)。在合并前，文思信息當(dāng)時有15000人，海輝軟件也有七八千人。在此背景下，兩家公司合并之后，取長補(bǔ)短，把各自的客戶資源、管理能力和業(yè)務(wù)開發(fā)能力綜合起來，形成了中國IT服務(wù)領(lǐng)域的一個排頭兵，成為國內(nèi)最大的服務(wù)外包企業(yè)。

其次，是外部客觀環(huán)境影響。整個全球金融危機(jī)一直在影響海外業(yè)務(wù)量，作為美國上市公司，作為IT服務(wù)企業(yè)中國概念股，估值一直處于偏低的狀態(tài)，兩家公司合并來應(yīng)對這些外界客觀因素，在當(dāng)時是一個很好的辦法。

《服務(wù)外包》：合并以后，文思海輝在很短時間內(nèi)，又做出私有化的決定，這又是怎樣的考慮？

吳建：提到今年的黑石入股和私有化，是我們第二個大動作。我覺得我們的目標(biāo)并不是放棄我們的愿景，其實恰恰相反，我們依然把公司的整體發(fā)展目標(biāo)設(shè)定為中國最具規(guī)模、最領(lǐng)先、具有全球化色彩的IT服務(wù)企業(yè)，持續(xù)保持在中國服務(wù)外包領(lǐng)域的領(lǐng)軍者地位。

我認(rèn)為，黑石的進(jìn)入能幫助我們實現(xiàn)這一目標(biāo)。一方面，黑石是一個全球排名非常靠前，幾乎是最大的一個私募公司，在全球擁有很高的知名度，另外在資金透明度和彈性上，能夠幫助文思海輝贏得更多的投資者以及更多客戶的信心。

同時，黑石擁有非常強(qiáng)的中后期并購運營能力，黑石旗下有七八十家全球非常知名的公司，這對我們在跨技術(shù)領(lǐng)域合作方面，擁有非常大的優(yōu)勢。同時，黑石旗下的眾多公司，也能夠幫助我們更有效地擴(kuò)展新客戶資源。

《服務(wù)外包》：能否給我們具體介紹描述文思海輝的發(fā)展目標(biāo)？

吳建：第一，文思海輝是從外包起家的，我們會持續(xù)做中國領(lǐng)先的最大外包服務(wù)商；

第二，文思海輝要成為全球前十位做研發(fā)服務(wù)的提供商；

第三，要做中國金融行業(yè)提供解決方案的NO.1；

第四，發(fā)力商業(yè)智能（BI），做優(yōu)秀的BI 戰(zhàn)略服務(wù)商；

第五，希望與跨國公司平起平坐來服務(wù)全球市場，成為中國的埃森哲。

作者：舒凱 編輯：劉月