記者：鐘總，您好！請先簡單介紹一下您所任職的浙大網新？
鐘明博：網新源自浙大，2001年成立時，當時的浙大校長，現在是中國工程院常務副院長潘云鶴院士，提出了打造軟件與網絡業航母”的遠景目標，網新依托于浙江大學綜合應用學科優勢，在中國IT界異軍突起。經過12年的發展，員工人數5125人，2012年銷售收入49億元。我們的主營業務一個是智慧城市，核心主要是圍繞著現代化城市管理與服務；另外一個就是服務外包，主要面向日本和美國的市場。我在網新主要是負責網新的國際業務、服務外包業務。在我負責的服務外包業務中，我們有幾個特點：一是高端和總包的項目比較多，主要是集中在金融和重大的社會基礎設施建設，如電信、能源、教育、醫療等這些領域中；另一特點是背靠浙大，這樣可以有效地利用研發成果，我們的高管大多是浙大的教授，我們有很多員工來自浙江大學。
浙大網新執行總裁兼服務外包事業集團總裁鐘明博
記者：您剛提到的網新對日、對美的業務，主要是金融還是醫療領域？請您分享一下在開拓離岸業務新市場方面的經驗。
鐘明博：我們在日本市場上，做金融系統的業務占到70%，在金融業務里我們注重證券行業，其中包括證交所、證券公司、投行、信托、資產管理等業務。在美國市場上，網新和道富銀行已經有長達12年的合作，網新也是最早進入華爾街做美國金融行業核心系統外包的中國公司。除了金融行業，網新還在近幾年大力開拓并深耕美國醫療行業，2010年網新曾承接超過2000萬美元的軟件集成開發總包項目，并為美國醫療數據標準轉換及應用，提供全球領先的測試服務產品。我們做美國市場大多是和最終用戶直接去簽約。
開拓新市場需要時間，因此從結果看每年的情況都不一樣。我認為，服務外包的核心是服務。雖然網新是高科技公司，但是IT技術畢竟是工具，核心還是服務。所以在服務外包這個行業里，和客戶之間的粘度，或者說客戶滿意度是極其重要的，一個好的公司必定擁有大批忠誠的客戶。企業開拓一個新客戶的過程中，雙方都滿意的情況不是很多，所以網新開拓一個客戶從開始接觸、到試做、到最后業務穩定一般有兩到三年的時間，但是一旦穩定了之后，可能就是十年甚至是二十年的合作。在這一點上，我認為中國公司優勢還不夠明顯，像印度塔塔、印孚瑟斯等等那些好的公司一單合同就有上億美元，這個合同是十年周期的長期合同，落到每年可能是一千萬美元。而中國嘗試做國內的IT服務遇到的最大的問題是市場的不成熟。經常出現簽一單，發包商就想換供應商的情況。所以，網新做服務外包的業務做的不只是項目，而應該是面向特定客戶長期的服務，這樣才能有價值。
記者：網新近期在2012年報中提出，未來三年，公司將推行云戰略”。新戰略的提出和實行，對服務外包業務有什么影響？
鐘明博：目前整個離岸外包的形勢不是很好，但網新的外包超過50%是純粹的離岸業務，我們應該客觀地看到這塊蛋糕不會再像前幾年那樣迅猛地增長了。但是另一方面，吃蛋糕的人也少了，所以一家有實力的公司只要專注于自身的業務與管理、專注于能力的提升，即使市場縮小了，公司的份額也可能會增加。
可以說，現在中國服務外包進入到一個大浪淘沙的階段，大家采取的措施都不一樣，并購是一個非常好的手段，但也有并購以外的一些方法。網新也看到了云時代帶給我們的機遇。我們的一些客戶，自身的業務也面臨著轉型升級，針對這些重點客戶，著重發展基于云的新型外包服務，包括政府與企業級的云遷移、云集成服務，還有云開發平臺、云測試平臺等的新型平臺業務，以及站在云戰略的高度為政府客戶、行業和企業客戶做頂層設計、規劃與咨詢的高端服務業務等等是我們未來的戰略方向。早在2008年，網新就受日本某著名水務公司委托設計開發水環境云監測系統，通過物聯網將各個環節的水質監測數據匯總到云數據中心，并提供服務給相關政府主管部門或水務公司，現在這個系統已經在日本16個城市得到應用。因此，云戰略就是在推進業務的同時，以云計算來引領技術和產品的研發，基于云為客戶提供全價值鏈的增值服務，通過推動云服務與社會經濟深度融合，使網新真正成為云時代垂直行業的專家。
記者：您剛才提到離岸業務的停滯，那在網新未來的發展戰略中，是否會調整離岸和在岸業務的比重？
鐘明博：離岸市場的剛性需求仍然存在，我們要繼續做大，通過與客戶的深層合作尋找和發掘離岸業務新的增長點。離岸業務團隊和管理能力我們都處于業界領先地位，日美的在岸支持能力，我們也在業界形成了良好的口碑與品牌。我們在多地布局開發中心，形成梯度外包交付基地。但相比海外市場，我們的服務外包團隊在國內市場缺乏經驗，能力還不夠。未來我們會努力擴大面向國內市場的業務份額，但是不能重復其他企業走過的老路，必須走創新之路。
2012年，我們提出了智慧外包”的創新策略，首先就是堅持走高端路線，大包大攬”。承攬覆蓋IT服務全生命周期的總包業務，我們去年順利交付美國SHP（筆者注：美國最大私立醫療服務中心之一Marshfield Clinic旗下醫療保險機構Security Health Plan）的總包項目，我們期望復制SHP的成功案例，力爭在國內市場系統總包領域有所突破；今年我們又追加了一條，就是網新云戰略里面的外包服務，從端到云，服務是貫穿其中的核心要素。
記者：對日業務是網新外包業務中重要的一部分。現在中日關系正處于緊張狀態，能否與大家分享一下網新對日外包的戰略布局？
鐘明博：我個人認為，在對日服務外包領域，中日兩國關系政冷經冷”的新背景、去年第四季度以來日元大幅度迅速貶值的沖擊、日元匯率長期走低的潛在風險、國內人力以及商務等不可逆轉的成本壓力，使業界同仁都面臨嚴峻的挑戰，同時也帶來了行業整合的重大機遇。中國的對日外包行業有可能在未來幾年發生歷史性的變革，突破過去做不大的困局。
面對新形勢網新一方面大力發展不受匯率問題影響的在岸業務，即花大力氣提升日本法人的能力并在必要時實施海外并購；另一方面將北京、上海等一線城市的交付中心轉型為市場與運營總部，下大力氣建設地方大規模交付中心，將離岸交付業務轉移至低成本的地方中心。
記者：從事服務外包行業的人都深刻體會到人才是企業發展的關鍵，是企業做大規模、保證服務質量的基礎。網新在這10年發展過程中有沒有遇到人才這方面的問題呢？
鐘明博：我們的商業模式以離岸外包為主，過去幾乎不做人力資源外包。并且我們不做ODC，主要是將項目拿回公司來做，是純粹的應用系統離岸外包。我們很少通過獵頭或者招聘平臺招人，應該說我們成立前五年人力資源體系幾乎是空白的。大學畢業生進入網新，都經過我們手把手的培養。這樣的不利之處在于成長緩慢，很多時候就會放棄一些客戶、一些項目；另一方面好處在于企業內功練得比較好，員工對公司的認同度、忠誠度都比較高，團隊的戰斗力、管理能力相對比較強。所以從員工人數上說，浙大網新不算多，但是業務質量比較高。
