繼不久前女演員宋丹丹發微博炮轟建外SOHO難看，影響北京市容之后；近日一名網友又在潘石屹的微博里留言，爆料SOHO現代城保安將一位送餐人員打致重傷，且公布照片為證。對此，潘石屹在回帖對受害人表示慰問的同時，也回應說現代城的物業管理公司不是SOHO中國下屬公司，開發商當初選擇的是中海物業，已經在多年前被業委會炒掉，現在的物業公司為新的業委會所聘，以此證明SOHO中國不應為這一事件背負直接責任。

　　但這樣的解釋未得獲得公眾的諒解。從網友大量的遣責聲中可以看到，事件最終傷害的仍然是潘石屹和SOHO中國的公信力。在房企越來越多地將產業鏈條上的業務外包的趨勢之下，如何對乙方公司進行有效管理、建立維護品牌的防火墻”，是開發商今后在運營管理中的一大挑戰。

　　為什么要外包

　　企業選擇業務外包的主體思路是，在確立了企業的核心競爭力之后，把企業內部的智能和資源集中在那些有核心競爭優勢的活動上，然后將剩余的其他企業活動外包給適合的專業公司，以便用更低的成本獲得比參與全供應鏈的業務更高價值的資源。

　　在很多行業中，如制造業、IT業，業務外包都是各家企業普通得不能再普通的業務模式。惠普公司剛剛進入中國時，先后在北京、上海、成都、廣州等地建立了多個庫房，庫房租金和操作成本一直居高不下，后來公司決定把物流運輸業務及物流倉儲業務外包，而公司專心于物流戰略規劃、備件計劃、備件采購和全國物流網絡建設等核心業務。短短3年之后，惠普的業務覆蓋范圍從5個主要城市迅速擴大到全國所有的大城市，業務量更是增長了3倍。

　　像惠普這樣成功進行業務外包的例子不勝枚舉。勞斯萊斯的汽車制造部門早在1972年就將授權給了德國的寶馬，不再自己生產汽車，現在50％以上的收入來自于服務；美國福特在推出新車Festiva時，新車在美國設計，在日本的馬自達生產發動機，由韓國的制造廠生產其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售；日本豐田集團與160多家小企業發生過外包關系；而在耐克的總部甚至看不到一雙鞋子。

　　在中國房地產市場發展初期，多數開發商采取的都是供應鏈上的一系列業務全盤操控的開發模式，但隨著房企自身擴張的需要，更多的開發商開始尋求將一部分業務模塊外包，以節約成本，建立核心優勢。優質的物業服務多年來一直是萬科的一大品牌優勢，但王石后來意識到，按照萬科的擴張速度，總有一天萬科物業的員工會超過百萬人，這將是萬科不能承受之重。于是近些年來萬科開始做減法”，逐漸將住宅之外的大量業務外包，甚至準備將財務管理都外包出去，專心做技術和服務。

　　而萬科的重要合作伙伴凱德商用的主要業務則是商用物業投資和經營管理，他們在中國主要是收購一些建成的物業，經營管理成熟的資產打包上市，很少涉及開發、建設環節。通過與凱德建立外包合作關系，萬科也成功涉足到商業地產領域。

　　外包管理是難點

　　外包也是一柄雙刃劍。業務外包一般會減少企業對業務的監控，同時可能增加企業責任外移的可能性。這就要求企業必須不斷監控外包公司的行為并與之建立長期穩定的聯系，同時，企業必須具備相應的專業能力，以使自己正確地選擇合作伙伴并對其進行理性地管理。

　　當年，實達集團聘請了全球最大的咨詢機構麥肯錫集團，為其進行人力資源架構的變革。麥肯錫試圖將國際上最先進的IT公司組織架構”注入實達集團，結果卻遭遇了水土不服，實施過程中各部門的協調運作出現了很大的問題，導致整個集團業務大幅下滑，最終這場變革以失敗告終。很顯然，雙方在戰略制定、協調溝通、組織執行等各個合作環節都暴露出信息不對稱、不匹配的漏洞。

　　內地的房地產業在發展過程中，物業管理是最早被多數房企外包出去的業務。SOHO中國也是較早的試水者”。然而，長期以來物業公司不成熟、不規范的現實讓包括潘石屹在內的開發商備受困擾。從之前SOHO現代城停水停電風波到最近的保安打人事件，最后被推上風口浪尖承受眾口指責的都是潘石屹。

　　而近兩年內發生的諸多樓脆脆”、樓歪歪”等事件雖然均由施工單位工程質量問題所致，但作為開發商卻難脫監控不力之責。在現今諸條業務鏈市場不完善、專業度不高的情況下，開發商如何選擇和管理外包公司，甚至在是否選擇業務外包的問題上，都面臨著兩難的選擇。碧桂園作為一家大型房企始終堅持一條龍”式的開發模式，在很大程度上恐怕也是基于對房地產業外包市場現實的認知。

　　惠普管理外包公司的經驗就值得房企借鑒。為了降低風險并保持物流供應商之間的適度競爭，惠普以長江為界選擇了兩家供應商，分別經營長江以南、長江以北的業務。根據供應商的服務水平、價格水平、反應速度，惠普對供應商實行動態的比較、選擇和淘汰機制，以提高整個物流服務能力和競爭優勢。為了激勵供應商，惠普公司也建立了科學的物流供應商業績考評體系，及時做出獎罰。經過不斷的磨合，惠普公司還與合作關系良好的供應商建立了長期、穩定、雙贏的戰略合作伙伴關系，和供應商共享利益，共同發展。