奧利弗·威廉姆森博士可能在IT外包界并不是一個家喻戶曉的名字，但其在學術界絕對是響當當的名字。威廉姆森是加州大學伯克利分校的經濟學和法律名譽教授，他的治理研究經濟學曾獲得2009年諾貝爾經濟學獎。一些研究人員評論說，他畢生研究外包交易成本經濟學：通過對總成本的會計統計(包括顯性成本和隱性成本)對今天的外包界提供了寶貴的經驗和教訓。

凱特維塔塞克任教于田納西州立大學行政教育中心，同時也是《既得外包：改革外包的五項規則》(Vested Outsourcing: Five Rules that will Transform Outsourcing)一書的作者，連同其他三位學者一起致力于提高人們對于威廉姆森的經驗教訓的認知：降低外包達到成本并提高滿意度。下面是他們的七條建議。

1、將合作寫入您的外包合約中

在一篇討論交易成本經濟學和外包管理的文章中，威廉森寫道：通過交換可以提高效率，就像我們的祖先在原始森林里用漿果交換堅果的時代，這樣的交流既透明又簡單。”

當然，現代外包關系顯然更加復雜。但威廉森認為，如果外包客戶和服務供應商能夠共同創建流程，以維護整個交易過程中的合作，一定能帶來意想不到的效果。例如，外包合作伙伴應該改口說：咱們應該做什么？”而不是我被要求提供什么？”維塔塞克說。不要只是嘴上說‘雙贏’。而是要制定一個‘雙贏’的合同。”

2、注意隱性的交易成本的構成要素

沒有一個外包項目的成本花費會嚴格按照合同的規定來進展。事實上，實際花費和合約底線甚至可以相去甚遠。因此，長遠來說，搞清楚外包交易的實際成本是非常棘手的，但又是相當關鍵的。

每一個合同關于結構和關系都必須進行相應的規定，特別是在既得利益、協作伙伴關系、應考慮的風險因素、專用資產、工作頻率和完成期限等方面。”維塔塞克說，否則，就不能稱其為是一個合同了。”

長遠來看，片面的將所有的成本風險推到無論是服務供應商或客戶任意一方，都會花費更多的成本。

3、將合同作為一個框架，而不是武器

外包客戶， 特別是那些之前曾經經歷過失敗的外包合作的客戶，可能受到方方面面的誘惑，傾向于制定一個過份詳細的合同，試圖使合約覆蓋一切可能的突發情況。這絕對是一個錯誤，根據維塔塞克對威廉姆森的解釋，更不要提其根本是不可能的。

其限制了創新，并將外包工作不可避免死死規定在一個沒有任何變化的范圍內。”維塔塞克說。不是試圖去猜測未來可能發生的狀況，它可能較好地反映了工作大綱，并提供了相關資源。但對于尚未確定的工作，其只關注工作的過程和所需的工具，而不是工作的完成情況。”

4、提前為外包項目的結束進行相關安排

外包合作關系不能永遠持續下去，所以必須提前計劃好外包項目完成的準備工作。一定要有先見之明”。威廉姆斯在2008年4月1日的《供應鏈管理的研究》上的專欄中寫道：提前的計劃可以幫助外包客戶減輕因服務提供商的撤離所帶來的影響。

維塔塞克說：還必須認識到，商業合作關系可能還會由于市場的變化而需要發生改變，基于這個原因，合同需要有一個深思熟慮的結束管理計劃。應明確規定合同的終止和有關創新的費用，一旦合同需要提前終止，任何一方全部條款均需獲得公平公正的保障。”

5、制定一個共同的愿景聲明

如果你能就戰略要點和你的外包商達成一致，你會盡量減少在處理的IT服務交易過程中的額外的交易成本。維塔塞克建議制定一個共同的愿景聲明，以指導合作關系。她還建議制定相應的定價模式，以獎勵服務提供商實現了共同的目標。

6、精于合約的談判(但不要太過火)

當然，你在談判桌上面對你的供應商時可以很強勢。但所有承包風格會有各有利弊。威廉姆森建議企業使用所謂的打個巴掌揉三揉”的方法，讓外包商只看到短期利益，以取得優勢，維塔塞克說。

否則，他們最終將面臨更高的市場成本和交易成本，而被迫在之后輕易的地抬高隱性成本。”

諾貝爾獎得主建議采用可信任的承包商”，他形容這比極端的選擇更冷酷無情且聰明”。可信任的承包商也會靈活地認識到，復雜的合同基于其本身的性質，是不完整的，因此需要合作雙方的改進。”維塔塞克說。

7、把本來應該得到的利益讓出去

大部分的外包客戶和供應商都錯誤的理解了把本來應該得到的利益讓出去”這句話。他們要么認為這是一種浪費;要么認為這是愚蠢的。但威廉姆森表示：不這樣說。因為長遠來看，在談判過程中艱苦的討價還價，以獲得盡可能低的成本價格，其實無論對客戶還是供應商都是不利的。

不斷的盛氣凌人的砍價這種手法可以很明顯的危及建立更簡單和更穩妥的合同關系。”威廉姆斯說。 ‘把本來應該得到的利益讓出去’可以被解釋為一種更有誠意的、建設性的合作意向”，從而減輕過度無情地算計對戰略行為帶來的不利信號。”

當然，他也注意到了這種策略的成效各有不同，其要以相關談判人員之間的信任程度為基礎。