印度經濟全球化過程中的希望、挑戰和機遇與塔塔集團及其董事長 Ratan N. Tata 的命運緊緊地交織在一起。作為印度排名第二的大企業集團，塔塔集團的年營業收入達到178億美元（2005財政年度），其核心業務范圍從鋼鐵、汽車、通信行業直至軟件咨詢、酒店和消費品行業。自從1991年 Ratan N. Tata 開始擔任集團董事長至今，塔塔集團已經走過了一段相當長的歷程。也恰好是在1991年，印度啟動了經濟改革，要將印度建設成為世界上增長最快的經濟體之一。

現年67歲的 Tata 曾經是一名擁有美國康奈爾大學學位的建筑師，當他接替叔父 J. R. D. Tata 成為塔塔集團掌門人時，面對龐大臃腫的集團內部結構，他開始著手對集團內近100家基本獨立的公司進行整合，重新制定發展方向，實現企業現代化。塔塔集團旗下飛速增長的軟件部門（塔塔咨詢服務公司）為他帶來了所需要的資金；印度經濟的不斷發展為塔塔集團提供了有利條件。在這樣的背景下，他在包括塔塔汽車公司和塔塔鋼鐵公司在內的六家最大的子公司（按年收入計算）重新確立了塔塔集團的控股地位，使塔塔集團的收入翻了六番。1995年，Tata 開始發展轎車業務，三年后，生產出印度首輛自主設計、研發和制造的轎車——印地卡(Indica)。當初的冒險如今獲得了豐厚的回報。

2000年塔塔集團收購了英國的泰特萊茶葉公司(Tetley Tea)，此后，又多次進行大型海外并購和投資活動。不過，事實證明，不良業務的重組或剝離更為困難。

在接受麥肯錫孟買分公司資深董事 Ranjit Pandit 的專訪時，Tata 講述了塔塔集團的國際戰略、他的2,200美元的平民汽車”計劃、他對將印度建設成為全球知識中心的設想，以及在發展中國家運營的企業所應承擔的社會責任。

《麥肯錫季刊》：請談談塔塔集團在經濟全球化背景下的發展戰略？

Ratan Tata：有兩個引領我們的方向。一個方向指向海外，我們希望在海外拓展我們現有產品的市場。另一個方向就指向這里，印度本土，我們希望在印度開拓新興的大眾市場，這是一個很大的市場，我們不要循規蹈矩，而要在產品開發上勇于開拓進取，我們將看到自己能夠完成前人從未做過的事業。

《麥肯錫季刊》：你們如何選擇要進入的國家？

Ratan Tata：與真正意義上的全球性企業相比，我們的戰略有點保守。我們希望將業務擴展到我們作為一個企業集團有存在意義的地區。盡管對于印度企業來說，如果能夠在國外市場占有比如 5% 的份額，可能就非常滿意了，但這樣的水平，至少在我們看來，是沒有可持續性的。因此，首先，我們所選擇的國家是我們認為自己能夠發揮影響的國家，其次，我們能夠像在印度一樣，參與這些國家的發展建設。

當你訪問一個國家或考察一家特定的公司時，我想，你會從直覺上知道是否存在機會，然后，你會以某種形式將這些機會變成事實。如果我們證明了發展裝配業務或制造業務的合理性，我們就會爭取這些業務的外包合同，或者選擇在該國投資建廠。這是我們進入某些國家時（比如南非）所采取的方式。還有另外一種方式，就是我們進入韓國的例子，當時我們收購了韓國大宇集團的卡車公司。我們在這個企業中看到了機會，它擁有一定的市場份額，它的產品線是我們所不具備的，它符合我們的戰略。我們得到了市場，還提高了該公司的利潤率。

Ratan Tata：我有七到八年的時間都在和南非打交道。在南非，貧富差距非常之大，我總是感覺到，這個國家龐大的貧困人口群體這些年來一直在受剝削。因此，當我遇到塔博·姆貝基時，當時他還沒有成為南非總統——也就是納爾遜·曼德拉當政時期，我對他說，我想為南非做一些事情，想要為這個國家貢獻一些東西，而不是為了索取。

我們把握了一個又一個機遇。我們在南非開辦了職業學校，提供貿易培訓，目的是為了幫助受培訓人員成為自營職業者，后來，我參加了姆貝基的投資委員會，從而與南非的關系更為密切。這最終促成了我們在南非投放轎車和卡車，并且取得了相當大的成功。后來，我們獲得了第二份網絡運營商合同，負責整個南非的電信業務。

《麥肯錫季刊》：這些大型舉措大部分似乎都是在發展中國家進行的。塔塔集團準備什么時候進軍發達國家市場？

Ratan Tata：從某種程度上說，我們已經出現在一些發達國家。在西歐，我想，意大利和西班牙是我們最有前景的兩大汽車市場。我們還在幾個國家從事軟件行業。我們已經通過并購途徑進軍酒店業，其中包括美國市場。此外，我們也正在尋找機會，在發達國家投資鋼鐵企業，不過，我們要確定原料供應方面有保證，因為在我看來，擁有鐵礦的國家將成為鋼鐵產業的主宰。它們將成為鋼鐵產業中的歐佩克¹。

《麥肯錫季刊》：關于您的印度市場計劃，最讓人關注的可能就是售價 10 萬盧比的平民汽車的開發²。這個計劃背后的想法是什么？

Ratan Tata：制定這個計劃有機遇的原因，也有社會方面或夢想方面的原因。在今天的印度，經常會看到四人同乘一輛小摩托車。男人駕駛，孩子坐在前面，妻子坐在后面，兩個人中間還夾抱著一個嬰兒。這是一種很危險的交通方式，會造成事故甚至傷亡。如果我們可以提供一種四輪的交通工具，全天候的、安全的交通工具，我想，我們可以為年輕一代印度人做一些事情。如果能夠設計一種全天候轎車，它既不是耀眼的摩托，也不是拆裝的轎車，那么我認為每年的潛在市場需求可以達到100萬輛。

《麥肯錫季刊》：如何讓這樣的事業為您帶來利潤？

Ratan Tata：目前，我們生產的是售價7,000美元的印地卡轎車。不過，我們現在講的是售價2,200美元的車型，這種車型較小，將大批量生產，所有大批量零部件都將在同一家工廠生產。同時，我們希望在車身上更多地使用塑料，進一步降低裝配成本，我們將采用某些現代粘合劑來取代焊接。盡管如此，從各方面來說，這種車仍屬于轎車，它有發動機、懸架系統，以及按其體積設計的轉向系統。我們將會達到所有排放要求。現在還存在一些與安全有關的問題，這主要是因為這種車型的體積不大，不過，我們會在車輛上市之前解決這些問題，這大約需要三年時間。

此外，還有一點，這一點也同樣觸及社會范疇，我們正在尋找一些小型的衛星”部門，這些部門的收支平衡點要非常低，這樣，我們的一些車輛可以在這些部門組裝、銷售及接受維修服務。我們將鼓勵當地企業投資興建這樣的衛星部門，對這些企業進行培訓，教會它們如何組裝我們提供的完全拆散部件或半拆散部件，并且，這些企業還可以銷售裝配后的車輛和安排維修服務。這種運營方式將取代經銷商，從而不存在經銷商利潤的問題，實現組裝加零售業務與超低成本服務機構的組合。

Ratan Tata：這和我們生產低成本汽車的主導思想完全一致，這一理念的提出也是對我們手表公司的挑戰——為什么不能把手表的價格降得更低，讓每個人的手腕上都戴上我們的手表呢？現在已經是我們公司必須這樣做的時候了，我們必須真正嚴肅地看待印度收入金字塔中大部分人的需求，大部分消費者都屬于這個收入水平³。如果我們不這樣做，我想，中國公司就會進來，取代我們。

我們是一個深思熟慮、非常謹慎的集團，我們要首先觀察市場，確認市場是否安全，然后再進入市場。不過，我們要做領導者，而不是僅僅做跟隨者。我們必須勇于承擔更多的風險，以這種方式來獲得先機。以收入金字塔中的大部分人為目標，是塔塔集團今后的發展方向。

《麥肯錫季刊》：如果進入中國，為中國新興的中產階級市場生產產品會怎樣？

以收入金字塔中的大部分人為目標，是塔塔集團今后的發展方向。”

Ratan Tata：目前我們尚未在中國發現塔塔集團能夠有所作為的地方。中國的市場非常難以理解，至少在我看來是這樣。一方面，這個市場似乎對國際品牌趨之若鶩，而另一方面，卻又對價格非常敏感，非常愿意購買那些沒有品牌的產品或者本地品牌的產品。中國的價格體系無法讓人完全理解。在北京的時候，有人領我到過一些小巷子，里面有手表和服裝出售。那里的手表外形非常漂亮，而且與某些知名品牌很相似，但有些表的跑表按鈕卻不能用。所以，我沒有真正理解中國的市場。不過，如果我們能夠找到合適的產品，我想，我們會向中國進軍的。我們的確跟中國的一家汽車公司簽訂有諒解備忘錄，由這家公司用它的品牌生產我們的這種汽車，不過，在這方面，我們目前還沒有看到有大的動作。

《麥肯錫季刊》：中國是世界工廠”。在經濟全球化的今天，您如何看待印度的位置？

Ratan Tata：如果印度能夠正確出牌的話，我們可以成為世界的IT服務和IT解決方案提供商。我們還可能成為各種藥品的產品研發中心。在生物技術以及某些新興技術領域，例如納米技術，我們可以成為非常卓越的全球研發中心，不過前提是，我們必須切實給予這些技術必要的重視。

做一個比較間接的類比：新加坡曾經付出巨大努力，興建自己的基礎生物科技產業，不過讓人很奇怪的一點是，新加坡并沒有著眼于培植本土企業。我可以肯定地說，在新加坡的基礎生物科技產業所生產的產品中，90%至95%是美國企業或其他外國企業的產品。在印度，我可以說，情況會大為不同。將會有本地的，也就是印度自己的科學家和企業家白手創業，就像硅谷曾經出現過的情形一樣。有風險資本支持我們嗎？很可能沒有。有政府支持嗎？很可能也沒有。但是，如果我們能夠讓這些支持到位，并且和我們創建更高風險平臺的需求保持同步的話，我想，印度會發生一些非常引人注意的事情。我們可能不會成為世界的制造業基地，但我想，我們很有可能成為全球的知識中心。

《麥肯錫季刊》：您認為這屬于政府與企業之間的聯合項目，還是市場力量作用的結果？

Ratan Tata：我們在基礎設施上很落后，政府將來在這方面會發揮非常積極的作用。可能會是公私合作，不過大體上講，必須以政府為主。

《麥肯錫季刊》：印度為什么會在知識領域勝出？

Ratan Tata：印度擁有掌握各種技能的人才。印度還擁有智力非常出眾的人才，這些人之所以離印度而去，是因為這里沒有機會。我們必須為他們創造機會。所以，當你問起，如果所有情況都沒有變化，為什么印度會勝出？答案就是，印度不會勝出。但如果我們可以為印度留住最好的人才，如果我們可以將最好的人才吸引回來，如果我們能夠讓人們感覺這里有機會和回報，那么，我想印度將會變得非常不一樣。

回歸印度懷抱的印度人確實要經歷一場文化沖擊。從生活質量、子女教育以及醫療設施服務等方面看，這些人放棄很多。當我們想要雇用外國人時，這方面的因素也會造成一定影響，但在這個沒有邊界的世界里，雇用外國人是不可避免的。即使我們從發展一小塊一小塊的地方開始，讓這些地方少受文化沖擊，所產生的好處也會蔓延開來。從某些方面講，這就像中國設立經濟特區的做法。

《麥肯錫季刊》：您在印度政府的投資委員會擔任主席。在您看來，為什么許多外國公司不愿意在印度開業？

Ratan Tata：和其他國家相比，在某些領域，印度的法律法規對投資者更有利，但在另一些領域則并非如此。今天，大部分投資者都把外國投資的上限視為投資的障礙。但有些行業甚至允許100%外資的情況，可是也沒有看到趨之若騖的投資者。在利潤歸國的問題上，印度的一貫做法也無可指責，因此，這一點也不構成對投資的限制。不過，尋求在印度投資的新投資者確實會和不同政府部門發生沖突，似乎每個政府部門對投資的看法都不同，從而造成投資的各種障礙。因此，企業進入印度與進入中國或新加坡不同，在那兩個國家，它們迅速掃平道路，自由地開展業務。但在印度，投資者經常會發現，不同官僚機構對法律的解釋也會不同。我們在印度的人已經習以為常。馬哈拉施特拉邦(Maharashtra)的稅務官對稅收結構的看法會不同于比哈爾邦(Bihar)稅務官。你可以走上法庭對此提出抗議，但我們對這類事情已經是司空見慣了。但對于美國、歐洲或日本的公司來說，這一點會讓他們興趣大減，心灰意冷。

因此，我想，一系列因素，包括繁瑣的公事程序和腐敗問題，阻礙了投資者在印度這個擁有2.5億中產階級人口的市場上投資。不過，這里也有很好的發展機會，因為收入金字塔中的大部分人正在逐漸富裕起來。

《麥肯錫季刊》：當您于1991年出任董事長時，塔塔集團正處于必須進行變革的關鍵時刻。您希望后人如何評價您以及您對塔塔集團產生的影響？

Ratan Tata：我們過去只注重提高收入。我本人希望人們在將來會這么說，我曾經幫助塔塔集團的企業變得更有競爭力，對成本以及凈收益更為敏感。因為我們過去經常被稱為松散的公司聯盟，各子公司之間各自為政，相互競爭，所以，我希望人們會記得是我將集團凝聚在一起。通過為公司運營創建共同品牌和系統化框架，我想，我們使塔塔集團更有凝聚力。如果人們記得我是因為我沒能從根本上改變公司的結構，那么我會感到很悲哀。

《《麥肯錫季刊》：塔塔集團對印度經濟的發展以及消費者有何影響？

Ratan Tata：讓我感到最為自豪的一點是，我們在取得增長的同時，沒有放棄我們所重視的價值觀念或道德標準。我在此反復重申，并不是在虛偽地說教。在你身處日漸沉淪的環境中，要堅持這些價值觀念和道德標準，是一項重大決策。如果我們違背了這些價值觀念和道德標準，我們的業績可能會更好，增長更快，并且從純粹商業意義上看，我們可能被認為更成功。但是，如果這樣做，我們將失去塔塔集團與印度其他企業相比與眾不同的一大特征。我們將可能成為另一個腐化的溫床。

《麥肯錫季刊》：當您離任后，塔塔集團的社會價值觀是否會持續下去？

Ratan Tata：我希望能。我想，對于一家印度企業，如果按照千篇一律的經商之道來運營，而不去承擔任何額外的責任，比如，就像在美國運營的公司一樣，這樣做是不對的。況且，即使在美國，如果你在南方腹地擁有一家開明的公司，你將會看到更多的社會責任感以及社區服務意識，而這一點在紐約市或波士頓的公司看來可能是無法接受的。這是因為，在那樣的環境里，你不可避免地要成為一名優秀的企業公民。那些劣質的企業公民，那些不遵守道德標準，給環境和社區帶來損害的企業，實在是當今世界的罪人。