12月20日消息，簡柏特中國首席執行官前川充留近日在接受媒體采訪時表示，2009年很多公司制定的外包計劃被暫時擱置，到2010年會付諸實施，所以2010年的軟件和服務外包市場非常樂觀。
前川充留解釋，由于金融危機的影響，整個軟件和服務外包市場中，ITO(IT外包服務)受到了相當大的影響，BPO(業務流程外包)則并沒有受到很大影響。
對于需要BPO服務的公司來說，無論環境怎樣，財務、會計、員工服務都是必需的。經濟危機對于BPO的影響主要體現在2009年BPO市場的增速只相當于2008年的二分之一，也就是說BPO仍然在增長，只不過增速減緩到了前一年的二分之一。
對于未來的市場判斷，前川充留表示，將會有許多公司，特別是中國之外的公司，更加需要實現成本節約。降低成本的一個重要方式，就是做更多的外包。2009年很多公司已經制定的外包計劃被暫時擱置，但到2010年，其中很多會付諸實施。所以2010年的軟件和服務外包市場將非常樂觀。
簡柏特是一家從提供事業務流程管理服務的公司，其前身是通用電氣公司（GE）的一個子公司，成立于1997年，并在2005年自立門戶，成為世界上首家專注于提供全球業務流程管理服務的公司。
近日簡柏特還推出了名為SEPSM的業務流程管理的方法論，簡柏特稱該方法論可以將現金流、利潤、收入增長或其他財務和運營指標的績效結果提高兩到五倍。
前川充留表示，在當前經濟形勢下，有前瞻性的公司都不約而同地開始關注如何改進工作流程、提高效率、創建最佳實踐，從而取得更好的業務發展。在中國，簡柏特正在為越來越多的客戶推介SEP，希望為綜合那個過的企業騰飛祝一臂之力。
以下為采訪實錄，被采訪人是簡柏特亞洲首席執行官前川充留和簡柏特副總裁、中國業務與解決方案發展董事總經理祝剛以及簡柏特中國區助理副總裁、SEP中國負責人呂雪梅。
專訪實錄：
記者：SEP產品是從不同行業，包括不同規模、不同類型的企業當中抽象出現的一些優化的最佳流程實踐。簡柏特是怎么從不同規模的企業中間抽象出來所謂的一些最佳流程實踐，并用它來衡量它的企業流程水平處于什么樣的水平？材料中提到很多SEP產品對企業提高利潤、降低成本方面的幫助，能不能舉一個具體的例子？
祝剛：首先回答第一個問題，就是簡柏特怎樣提煉卓效企業流程管理的方法論。
實際上，企業內部的流程管理有很多共通之處，就像我們的家庭一樣，無論夫妻二人從事什么樣的職業，家務事總有很多是共通的。剛才我們沒有深入提及的，就是流程產品的觀點。實際上影響流程結果的，有一系列可規范的因素。大致上，在一個企業局部流程中，這些因素主要包括流程的供應者，流程功能的接口，流程功能本身，流程輸出接口，還有流程的客戶。這些因素在不同的行業里面有不同的表征。如果行業客戶服務量足夠大，可以以統計的方式歸納根源——它的發生是一個什么樣的分布，哪些對企業最終產生的效果影響比較大、有多大等等。這些都可以通過科學的方法關聯起來。我們幫助客戶進行流程改進，因此能夠積累這樣的數據，并通過統計方法去測量這些改進對企業的輸出產生了什么樣的影響。
簡柏特同時為全球眾多企業提供流程服務，所以我們現在經手的是成億、十幾億流動著的流程數據。我們的經驗每天都在積累，統計每天都在變得更加精確，這種關聯也就變得越來越精確。正因為我們有這種數據基礎、客戶基礎，所以就可以做提煉，形成客戶流程管理的框架。
至于通過SEP實施給客戶提供幫助的具體例子，可以舉一個我們為零售業所做的案例。但由于我們簽訂了協議，所以不方便透露客戶的名字。
對零售業來說，有時一個消費者到百貨商場去，就是沖著某個牌子的商品去的。比如你想買某品牌電視機，但是由于產品缺貨，導致不得不購買其他品牌的電視機產品。這樣的情況在零售業里普遍存在。流程銜接得不夠準確對企業的影響非常大——提前到貨是有問題的，因為會增加庫存的成本；晚到貨也是有問題的，因為這樣有可能斷貨。這就是我們正在解決的問題——為企業搭建流程精確銜接的基礎。
記者：能否具體介紹簡柏特在中國的5個服務中心具體業務和服務對象有什么不同？簡柏特來自中國的業務收入大概占多少？你們預期的收入是什么樣的？
前川充留：我們在中國有5個中心，但我們主要的運營中心，或者說主要的服務中心，是大連、長春、上海。我們在大連的中心其實是綜合服務中心，它涵蓋了全面的服務類型，包括財務會計、人力資源、員工管理、供應鏈管理等各方面。我們在長春的中心更加專注于交易流程服務，如金融服務、財務服務等。在上海的中心則更多提供IT服務，例如IT的實施服務，因為在上海我們更容易聘用到這些領域的專家。我們在上海幫助客戶實施過一些具體的項目。而在北京的中心主要是一個客戶聯系、客戶支持的界面。
簡柏特在中國的業務來源可以分成三個客戶群，第一個客戶群是日本的客戶，我們對他們的服務是在大連等中國地區工作中心執行的。但最終工作成果要交付給在日本的客戶，這部分的業務占簡柏特（中國）的收入比是70%。第二類客戶是跨國公司在中國境內的運營機構，我們向他們提供各方面的服務，比如說會計和財務服務，這部分業務占總收入的25%左右。第三個客戶群體，就是在中國本土運營或者是有志于進軍海外市場的中國本土公司，這塊業務占5%。我們一直在努力拓展中國本土企業市場，我希望到2020年，中國本土企業在我們的業務中所占比例上升到50%。
記者：在業務流程的管理當中，會面臨到企業業務流程的觀念改變。對于中國的企業，尤其是國企，他們觀念改變和流程改變方面比較困難。簡柏特如何開拓中國本土市場？另外，貴公司脫胎于GE，在你們成立初期當中，GE的影響力有沒有束縛你們的發展？比如說GE的競爭對手沒有采用你們的產品。
祝剛：其實我們很注重簡柏特所提供的服務和中國市場企業需求的結合程度。實際上我剛才談到了兩種流程觀點，一種是僅局限于流程過程，還有一種是流程過程和流程目標結合。實際上，只有明確流程目標，才能真正順應企業客戶的需求，設計和實施適合于這個企業本身的流程。這就好像做衣服，如果衣服都是按照過程做的，那么合身不合身就是企業自己的事情，這并不是我們提供的服務內容。首先，我們在充分了解企業的前提下，給出一個最適合的流程。第二，我們通過流程給予企業的驅動，在于我們的流程管理過程給企業帶來的實實在在的業績，比如盈利能力和周轉率這些實實在在的量化關聯，所以企業可以看到流程改進與目標之間的影響和關聯。對企業來講，這不是一種文化上的革命，而是業務和目標上的變更。
我一直不贊成文化大革命式的流程管理辦法。要形成最適合企業的流程內容，就必須針對目標來。
呂雪梅：我相信在當今這個社會里，競爭是日趨激烈的。由于一些跨國公司在中國拓展業務，中國企業即便不走出去也會面臨競爭。所以他們不得不改變過去的運行方式，否則就會在競爭中落敗。這種改變不可能馬上實現，必定需要一個過程，但這種需求的產生是必然的，而且會越來越多。
祝剛：說到跟GE的關系，簡柏特以前是GE的一個事業部門。我們在拓展市場的過程當中，發現我們的客戶無論是不是GE的競爭對手，都很欣賞我們的這個背景。這個背景并沒有太多的影響到GE的競爭對手對接受我們。我們其實也要感謝GE，因為GE是一家大型的全球化的綜合業務公司，因此在各個層面上幫助簡柏特增強了對業務流程的理解深度和業務流程的服務廣度。這種在GE里的經歷和培訓，全球其他的公司可能都沒不會有，我們獨立出來以后，每個員工仍然深深凝聚著其中的某些東西。
前川充留：在我們的發展過程當中，GE也是我們重要的客戶推薦來源，GE其他的一些事業部把簡柏特推薦給他們自己的客戶和供應商。而這些客戶和供應商接受簡柏特的服務，反過來也對GE的有關事業部有利。所以，GE對這樣一種關系也是非常滿意的。直到今天，我們仍然和GE保持著密切的關系，GE也是簡柏特的大股東之一。
記者： 2009年世界金融危機對服務外包市場產生巨大的影響。我之前看到過一個調研報告，BPO和ITO的業務都因為金融危機的影響而大幅度萎縮，不知道簡柏特是怎么看待這個影響的？另外，簡柏特是通過哪些方式來保證公司的業務發展能應對大環境的變化？
前川充留：2009年，由于經濟危機的影響，我們看到在整個服務外包市場中，ITO受到了相當大的影響，BPO則并沒有受到很大影響。因為對于需要BPO服務的公司來說，無論環境怎樣，財務、會計、員工服務都是必需的。經濟危機對于BPO的影響主要體現在2009年BPO市場的增速只相當于2008年的二分之一，也就是說BPO仍然在增長，只不過增速減緩到了前一年的二分之一。
對未來的判斷方面，我對2010年外包市場的前景非常樂觀。未來將會有許多公司，特別是中國之外的公司，更加需要實現成本節約。降低成本的一個重要方式，就是做更多的外包。在2009年，很多公司已經制定的外包計劃被暫時擱置，但到2010年，其中很多會付諸實施。所以我們對2010年的市場非常樂觀。
為了應對危機，簡柏特采取了一系列措施：首先是降低成本，盡可能地提高效率，停止一些不必要的活動。第二個措施，是繼續對未來做出投資。例如剛才向大家介紹的SEP卓效企業流程就是我們做出的一項新投資，在危機到來以后，我們反而加速了有關方面的投資，加速了SEP作為一個產品形成的過程。這是簡柏特為經濟復蘇后的下一步發展所作的準備。
Gartner：簡柏特在中國有沒有一些具體的市場推廣計劃，或是和中國客戶的一些合作方式的最新信息？
祝剛：這里邊有幾個問題。戰術問題我可能不方便透露太多細節。從戰略的角度上講，首先華爾街對簡柏特有一個比較高的期待。中國作為世界上最大的經濟體，它的發展必定在各個行業體現出來。我們可以借助中國發展的大趨勢幫助簡柏特成長。另外，全球范圍內對中國經濟發展的看法和認知是趨同的，這種全球化對簡柏特的支持，力度是非常大的，而且非常一致。
在中國，我們并沒有任何資源上的限制，我們的目標只有一個，就是把中國的市場迅速發展起來，把我們真正的價值帶給客戶。這里面有許多內容要做，一個本質的內容，就是希望通過我們的服務，能夠真真正正地給客戶帶來可測量的服務，就像我們為國外企業所作的那樣。
這里面包括兩個層面的內容，一個是基于簡柏特流程規劃和管理的內容，和一些沉淀知識的釋放，能夠給企業帶來額外的比較高端的知識能力，包括一些數據分析內容和企業決策內容。還有就是基于簡柏特高效的運作模式，為企業降低成本上貢獻力量。簡柏特所能夠提供的高效率的流程操作過程，對中國企業將是一個巨大的幫助。
我們希望在降低成本、決策的精準度、收入的效率等方面能夠為企業提供多方位的幫助。這有賴于簡柏特（中國）自身的成長。從簡柏特公司內部來講，從股東到管理層，對于中國公司的發展都是全力支持的。
《信息方略》：簡柏特怎么看待中國現在企業對業務流程市場的看法？是不是你們看到了中國企業對業務流程的需求有很大的變化？另外，簡柏特跟麥肯錫這樣的公司提供的服務產品有什么不一樣？有什么相同的地方？簡柏特現在是不是還在為GE提供服務，提供的服務主要有哪些，跟脫離之前有什么不一樣？
祝剛：中國企業在成長過程中所面臨的競爭環境和國外企業面臨的情況略有不同。中國企業現在面臨的環境是大面積的信息透明。因為互聯網的存在，信息隨手可取。另外，對手反應都非常迅速。所以，無論是什么行業的企業，無論在運營收入上還是在成長點上，都受到劇烈的競爭撞擊，面臨著巨大的壓力。所以，所有企業幾乎都存在對內部流程的精密化、效率提高的訴求，而且這種訴求越來越強烈。我接觸過的一些公司就表示確實切身感受到這種情況。其實，這也正是簡柏特能夠為他們提供的幫助，就是讓企業運作得越來越有效率，用一樣的錢做更多的事情。
簡柏特與其他公司的不同點在于方法論，公司所有的思想內容、所有的框架體系來自于大量的實際操作的積累和沉淀。比如說，很多企業跟簡柏特咨詢建立了共享中心。可能傳統的咨詢公司談到共享中心，都是首先從戰略層面規劃，然后形成整個共享的流程架構、體系架構。而簡柏特提供的不僅僅是這些，還包括通過多年實踐驗證、優化過的架構。而且我們會從具體的操作層面上指導企業應該怎么優化、具體的崗位怎么設置、具體的文檔樣本應該怎么樣做。這是我們和其他公司的根本不同。基于簡柏特先天的條件，我們已經做了和正在做著大量的運營實踐，每天都產生大量的新的數據，這些支撐了我們為客戶提供服務的效率。
前川充留：根據我們和GE達成的協議，簡柏特從GE獨立出來之前和之后，提供的服務種類的組合基本上沒有變化。這也體現了簡柏特和GE的雙向承諾，就是在今后若干年之內，同樣的服務會由簡柏特向GE繼續提供下去。但是，這些年我們為GE提供的服務當中也新增了一些服務，比如說人力資源服務、采購服務，這些服務首先是針對非GE客戶開發出來的。GE知道以后，也希望他們的業務部門能夠采用這些服務并且從中受益。所以，簡柏特從GE獨立出來以后，我們為GE提供的服務在保持原有內容的基礎上也是有所擴大的。
IDC：我們現在看到歐美在中國離岸業務的市場增加很快，而且很多做日本離岸業務的廠商開始擴展歐美的市場。簡柏特如何看待這樣的趨勢？另外，剛才提到的Vitual Captive的概念，這個和純外包的業務在組織結構和交付以及人員配置上有什么不一樣？第三，我們在中國的行業上有沒有什么側重，是不是在某些模塊的最佳實踐可以跟我們分享一下？
前川充留：對于簡柏特全球來說，我們在印度、歐洲有相應的分公司，有相應的業務部門，已經涵蓋了歐洲和北美的市場。所以，對于簡柏特（中國）來說，不需要顧及歐美這一塊的市場，已經有我們在印度和東歐的中心以及簡柏特的運營涵蓋了。而且，我們在中國本土的客戶，他們的IT業務也沒有一個明顯地向印度或者東歐拓展的趨勢。這也是簡柏特和其他一些同業公司不同的一點。
祝剛：剛才談到Virtual Captive，這也是簡柏特最早推廣的概念。中文翻譯應該是虛擬自營”。在中國也存在這樣的問題，比如一個企業要建一個共享中心，本身的目的是提高企業在交易層面的工作效率、減少人力成本。但這就涉及到一個根本的企業社會責任問題，就是企業員工的問題，因為提高了效率以后就不需要那么多人了，人就要以其他的方式削減掉。簡柏特提供一種創新的方式，就是跟企業聯合作業，企業的員工可以成為簡柏特員工。因為簡柏特有更多的基于這樣的交易服務內容，所以我們可以更大范圍地利用企業中有這種技能的員工為全球更多的客戶服務。
還有，企業希望服務外包離自己很近，而我們的外包人員就在他們的辦公樓里面，雖然實際上是簡柏特的員工，但是這些員工的行為準則和文化特點跟這個企業是一致的，包括他們所需要的一些安全措施等各個方面都跟這個公司一致。他們戴的是這個企業的公牌，但是他們帶去的是簡柏特精益流程的思想和管理過程。
我覺得上面說的第一種形式對中國很多的大型國有企業來說是急需的，因為他們一方面要履行社會職責，一方面又要為企業的發展鋪好道路。簡柏特恰好可以提供這方面的幫助。
我們現在在服務行業上并沒有專門的專注點，目前在電信行業、房地產業、制藥業、物流運輸行業、消費制造業、金融服務行業做的比較多。其中主要的命題，一是共享中心的建設。這個現在在中國是比較火熱的。還有就是企業全面成本效益的提升和流程再造，這方面的內容比較多一些。但是到后期，企業全面的經營發展，一定要基于全面的基礎才能取得。這是一個必然的過程。
