企業集團因下屬企業眾多，人力資源管理跨度大，為了實現有效的人力資源管理，一般在總部設立人力資源管理機構的同時，在二級機構、三級業務單元中也設立了人力資源管理機構。這種傳統的金字塔管理架構，試圖實現集團從上到下對下屬企業人力資源管理的意圖，但在現實中由于管理跨度大，機構龐大臃腫，導致人力資源運營效率非常低下。看上去人力資源管理人員不少，但實際上因為機構分散和重設，無法形成合力。人力資源管理仍然停留在低層次上運行，無法實現戰略性人力資源管理。如何提高人力資源運營效率，擺脫行政事務，將人力資源管理的重心轉移到人員素質提升、企業戰略績效落實和人力資源能力建設上來呢？人力資源共享服務中心的構建為這一轉變提供了新的途徑。
一、共享服務中心及其特點
共享服務中心（ Shared Services Center， SSC）的產生，起源于大型組織內部為提高效率、降低成本而實施的資源共享與資源整合的組織變革。共享服務是指將組織內原來分散在各業務單元進行的事務性工作和專業服務工作（如行政后勤、維修支持、財務收支、應收賬款清收、投訴處理、售后服務、物流配送、人力資源管理、IT管理服務、法律事務等）從原業務單元中分離出來，成立專門的部門來運作，從而實現內部服務市場化，通過為內部客戶提供統一、專業、標準化的高效服務而創造價值的運作模式。共享服務實現了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。
共享服務中心是通過對人員、技術和流程的有效整合，實現組織內公共流程的標準化和精簡化的一種創新手段。作為一種戰略性業務架構，共享服務以客戶服務和持續改進的文化為核心，實現價值導向服務，促使組織在更大范圍內，甚至在全球范圍內能夠集中精力于其核心能力，從而使各業務單元創造更多的附加價值。
最早使用共享服務中心這一管理模式的是美國福特公司，20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務服務共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。國內企業海爾集團、新奧集團、中國網通等也正在使用共享服務中心管理模式。
二、人力資源共享服務中心
人力資源共享服務中心（Human Resources Shared Services Center，簡稱HRSSC）是指企業集團將各業務單元所有與人力資源管理有關的行政事務性工作（如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務等）集中起來，建立一個服務中心。該中心為集團所有的業務單元提供人力資源管理服務，業務單元為其支付服務費用。通過人力資源的共享服務中心的建立提高人力資源的運營效率，更好的服務業務單元。而企業集團的人力資源部門則專注于戰略性人力資源管理的實施，使人力資源管理實現戰略轉型。
人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業內部服務。它通過服務創造價值，它的本質是由信息及網絡技術推動的運作管理模式的變革和創新。
三、構建人力資源共享中心的目的和意義
構建人力資源共享服務中心的目的是為了整合專業資源、降低運營成本、提高運作效率和提供優質服務。
1、集中服務、降低成本。企業集團創建人力資源共享服務中心后，集團內所有業務單元的人事行政工作集中起來統一由共享中心來完成。共享中心不行使人力資源的管理職能，它與業務單元是服務與支持關系，依據業務單元的需要，提供服務，集中服務有利于資源的集中利用形成規模效應，達到從規模中實現效益的同時降低成本。
2、服務專業化和標準化。共享服務中心通過集中服務，建立統一的服務標準和流程，通過專業分工，打造專業化的隊伍來提供專業服務，減少和避免以前分散在各業務單元中的因人力資源工作標準不統一造成的不公平性和執行標準不一致造成的偏差。從而提高人力資源政策執行的公平性，提高員工滿意度。
3、提高效率、聚焦戰略。集中的專業化、標準化的服務，提高了人力資源的運營效率，也使集團人力資源部門擺脫行政事務專注于戰略性人力資源管理，聚焦于員工能力提升，團隊建設和戰略績效的落實。
建立人力資源共享服務中心后，業務單元可以更加專注于核心業務的開展，提高業務單元的運營效率，從而使其更加專業化，更具有競爭力。同時人力資源共享服務中心在與業務單元服務的過程中，增進與業務單元的合作伙伴關系。
四、人力資源共享
服務中心的職能
人力資源共享服務中心一般具有三個方面的職能，集中的人事行政服務、人力資源專業咨詢服務、人力資源業務伙伴。
1.集中的人事行政服務。共享服務中心的主要職能是提供集中服務，因此共享中心要建立專業化的人事服務隊伍，制定專業的服務流程和服務標準，來滿足內部客戶的需求。這些人事行政服務主要包括人員招聘、薪資核算、福利發放、社會保險繳納、勞動合同管理、人事檔案管理、人力資源信息、職業培訓、員工溝通、投訴建議處理等。因此企業集團的人事共享中心要設立相關的專業部門開展專業活動如招聘部，專門負責招聘，類似于內部獵頭；薪酬福利部，負責薪酬的核算與發放，社會保險的繳納、異動、勞保福利的發放等。培訓中心，負責新員工培訓，員工技能培訓，管理人員培訓等。員工關系部，負責員工勞動關系管理、勞動合同管理（合同簽訂，變更、勞動爭議處理）、員工檔案管理、員工投訴，員工建議管理。人事信息中心，基于管理信息系統專門建立人事信息，生成各種管理報表供管理決策使用。
2.咨詢服務。共享服務中心要建立專業的咨詢機構負責為業務單元提供人力資源專業咨詢，包括人力資源規劃、素質模型構建、人事測評、薪酬設計、薪酬調查，績效管理制度設計，培訓需求調查、培訓課程開發、培訓體系建立等專業性的工作，指導人事行政服務中心開展服務活動。
3.業務伙伴。主要是共享中心的人員主動跟進業務部門的發展需要，進行調研，了解其人力資源管理需求和員工的需求，制定解決方案，調整人事政策或者與咨詢服務部門的專家一同提出解決方案，由人事行政服務中心來執行。
人力資源共享服務中心中業務伙伴”職能是市場部”了解客戶的需求，掌握客戶的需要，應該具有前瞻性，要了解業務，與業務單元保持良好的溝通，及時把業務單元的需求傳遞。咨詢服務”是智囊機構，為業務單元提供專業咨詢服務，幫助業務單元完善管理，改善流程，宣傳和推動人力資源管理政策、企業文化的落地。人事行政服務”是執行機構，負責對政策、制度的落實，以執行和服務為主。
五、人力資源共享服務中心的組織模式
根據企業集團的規模、業務的形態、產業的分布狀況來決定共享服務中心的組織構建，如果企業集團的業務單元集中在同一個地區，則建立集團統一集中的共享服務中心即可，如果業務遍布全國甚至全球，就可以按照區域建立分區域的人力資源共享中心，區域人力資源共享中心負責區域內的人力資源服務。跨國公司大都按照區域建立了人力資源共享中心。如果產業眾多，且無關多元化，則考慮按照產業建立人力資源共享中心，是服務更加專業化和具有針對性。
六、人力資源共享服務中心的構建過程
構建人力資源共享服務中心一般必須經過下面幾個步驟：
1、項目論證和啟動階段。在此階段要認真仔細的對項目進行論證，研究實施變革后的利弊和可能出現的問題及應對措施。在項目論證中要爭取企業高層管理者的支持，同時要宣傳培訓，增強員工對共享服務概念的認識。
2、設計和構建共享服務模式階段。這個階段是項目實施的核心階段包括選擇共享服務的內容、范圍、服務的對象，費用收取的結算方式。共享中心的選址、服務內容的流程、共享技術的確定等。
3、實施階段。實施階段的重點是按照設計的共享服務模式，進行組織建設、人員選定，運營規則的制定，相關服務的渠道的貫通等。
4、運營階段。運營階段的關鍵是滿足客戶需求，不斷提高服務水平、保證財務指標的實現。
5、提高和改善階段。通過運營，發現問題及時改進，不斷完善體系，改善流程提高運營質量和財務指標。
七、構建人力資源共享服務中心所面臨的挑戰
人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，在國外發達企業里已經得到成熟的應用，但在國內的企業實施它，還面臨著不少挑戰，主要有觀念轉變的挑戰、管理基礎配套的挑戰、信息技術支持的挑戰以及勞動政策法規方面的限制。
1、觀念的轉變的挑戰。習慣于金字塔式傳統管理的人力資源管理，面對集中的共享服務，由管理者轉向服務和支持者，這需要管理層的觀念做大的轉變。同時在實施了共享服務后如何實施集團統一的管理，這需要以新的觀念和意識來推動組織變革，適應變革。
2、管理基礎配套的挑戰。實施集中共享服務的前提是管理流程的梳理，流程再造。管理基礎的提升、管理的標準化和程序化。因此在實施共享服務中心構建之前必須對組織的各種人力資源管理流程進行重新梳理和變革，只有這樣才能保證共享中心的順暢運行。
3、信息技術支持。實施人力資源共享服務，信息技術是基礎。因此企業要在組織變革，流程再造的基礎上引進管理信息系統，實施ERP，基于ERP的共享服務如虎添翼。只有應用信息技術才能實現數據集成，提高共享服務的效率，使跨地域的遠程服務與支持成為可能。
4、勞動政策方面的限制和障礙。目前我國的勞動合同管理、社會保險管理由于受政策的限制，尚屬屬地管理。因此在集中共享服務上還受到限制，無法實現跨地域的集中管理服務。
總之，構建人力資源共享服務體系是一次組織變革和管理的突破，它受到各方面的限制也面臨著挑戰，因此企業要循序漸進，不可一蹴而就。
